La corsa ai talenti in banca non si arresta. Il focus si concentra sui profili più tecnologici, così da continuare a percorrere la via della digital transformation, integrando i paradigmi più avanzati all’interno dei processi aziendali.
In primis, l’intelligenza artificiale, che sta plasmando il futuro di ogni settore, non solo del finance. Tenendo a mente che l’innovazione non è unicamente una questione tecnologica: richiede nuove competenze e abilità, certo, ma anche di ripensare la leadership, i modelli organizzativi, le attività di formazione e persino i compiti della funzione HR.
Un nuovo orientamento al cambiamento
«I leader del settore bancario italiano sono consapevoli della necessità di trasformare i modelli organizzativi per affrontare un contesto sempre più instabile, iper-regolamentato e digitalizzato – raccontano Luigi Mastrangelo, Financial Services Industry Leader di Deloitte, e Matteo Zanza, Human Capital Leader di Deloitte. Secondo il Deloitte Global Banking Industry Outlook, oltre il 65% dei CEO del settore individua nella carenza di skill adeguate uno dei principali ostacoli alla trasformazione digitale. Tuttavia, emerge anche un forte orientamento al cambiamento: i top manager riconoscono che l’evoluzione tecnologica, e in particolare l’ingresso dell’AI generativa nei processi, non può più essere considerata una leva di efficienza, ma una vera e propria dimensione strutturale del modello operativo».
Le competenze più ricercate nell’era dell’intelligenza artificiale
Al momento gli sforzi delle banche si concentrano sulla ricerca di nuove figure tecnologiche specializzate: si guarda a profili legati all’intelligenza artificiale, alla cyber security e alla compliance regolatoria. «Data Scientist, AI Prompt Engineer, Cloud Architect e RegTech Expert sono tra le figure più ricercate, ma anche tra le più difficili da reperire – evidenziano Mastrangelo e Zanza. Devono quindi cambiare i modelli organizzativi attuali, non adeguati per affrontare la complessità dell’era AI (per l’85% delle organizzazioni intervistate nel report “The Organization of the Future”, NdR). Le banche italiane più avanzate si stanno già muovendo verso modelli ibridi e distribuiti, dove la collaborazione uomo-macchina è formalizzata in processi e ruoli, con nuove figure professionali come l’AI Talent Orchestrator o il Prompt Designer».
Ripensare la leadership, perché il manager non sarà più lo stesso
È un cambiamento profondo, che impatta non solo le architetture organizzative, ma anche la leadership. Il ruolo del manager, infatti, non sarà più lo stesso ed è sempre più diffusa la consapevolezza di un riposizionamento della leadership alquanto urgente (per il 73% delle aziende, secondo l’edizione 2025 del Global Human Capital Trends di Deloitte, NdR), nonostante pochissime realtà si sentano già pronte all’azione (7%).
«In un contesto in cui l’intelligenza artificiale diventa parte integrante dei processi, il manager non è più il supervisore verticale, bensì un facilitatore dell’intelligenza collettiva, un progettista di ambienti di lavoro in cui persone e tecnologie coesistono – sottolineano Mastrangelo e Zanza. Questo implica lo sviluppo di nuove capacità: pensiero sistemico, ascolto attivo, giudizio etico in tempo reale, capacità di orchestrare team ibridi e guidare attraverso l’incertezza. La leadership diventa distribuita e generativa, in grado di armonizzare la necessità di controllo con quella di empowerment individuale, come sottolineato dal trend “Empowerment vs. Control”. È un cambio di paradigma, che trasforma la leadership da funzione decisionale a leva di fiducia e co-creazione. La sfida, per i leader bancari italiani, non è più se cambiare ma come farlo con coraggio, metodo e visione strategica».
Trasformare i modelli organizzativi: tra stabilità e agilità
L’evoluzione della leadership è strettamente connessa alla capacità delle aziende di ingaggiare le persone in un ambiente profondamente trasformato dall’adozione dell’intelligenza artificiale.
«Così come oggi la maggior parte della forza lavoro delle banche è integrata con gli strumenti di office automation, domani lo sarà con l’intelligenza artificiale. Ma le aziende non sono pronte: solamente il 19% dei leader ritiene che i modelli organizzativi attuali siano adeguati ad affrontare le sfide dell’era dell’AI, mentre il 75% dei lavoratori punta lo sguardo sulla ricerca di maggiore stabilità – chiariscono Mastrangelo e Zanza. Si cade quindi nell’apparente paradosso di “Stability vs. Agility”, anche se la vera sfida è nell’abilità di costruire ambienti flessibili ma rassicuranti, in cui le persone possano orientarsi, contribuire e crescere. In questo scenario, la leadership non si limita a prendere decisioni ma a costruire ecosistemi collaborativi, a rafforzare la fiducia e ad alimentare una cultura di apprendimento continuo. L’engagement passa attraverso la partecipazione attiva, la trasparenza dei processi decisionali e la possibilità per ogni persona di trovare spazio e valore nel contesto lavorativo, anche grazie alla integrazione tra intelligenza umana e artificiale».
L’EVP abbraccia la logica Human+AI
A evolvere verso una logica di coesistenza tra umano e AI è anche l’Employee Value Proposition (EVP), per creare una offerta di valore che si fonda su crescita, senso di appartenenza e reale opportunità di impatto.
«L’intelligenza artificiale non è solo uno strumento di automazione, ma diventa co-progettista dell’esperienza lavorativa, particolarmente importante in un contesto dove la relazione tra individui e organizzazione è sempre più guidata da valori, aspettative e visione del futuro. Oltre il 70% di manager e lavoratori – proseguono Mastrangelo e Zanza – considera fondamentale che l’EVP rifletta le competenze necessarie per prosperare in un mondo AI-driven. Le istituzioni finanziarie possono agire in modo concreto valorizzando la personalizzazione dei percorsi professionali, attraverso strumenti predittivi e intelligenti, capaci di suggerire traiettorie di carriera, apprendimento e benessere in modo sempre più mirato».
La formazione: pilastro della strategia di crescita
Complice la rapidità con cui la tecnologia evolve, tutte le competenze, in particolare quelle tecniche, sono soggette al rischio obsolescenza, tanto da presentare un ciclo di vita medio di 2-3 anni.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di settembre 2025 di AziendaBanca. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
