Il CdA di Veneto Banca ha approvato il piano industriale 2015-2020 prevedendo uno scenario stand alone: trasformazione in SpA, quotazione, aumento di capitale per 1 miliardo, ritorno alla redditività e alla generazione di valore per gli azionisti. La quotazione viene definita “il requisito patrimoniale per il rafforzamento patrimoniale del Gruppo”, a sua volta la condizione per realizzare il piano industriale. Si lascia comunque intendere che il piano “risulta comunque coerente anche con opzioni strategiche alternative che il mercato dovesse offrire”. In caso di fusione, insomma.
Revisione del modello commerciale
Il ritorno all’utile è previsto già dal 2016: entro il 2020 il risultato netto dovrebbe portarsi a 240 milioni di euro, con un ROTE al 7% e un CET1 ratio al 15,7%. Numeri a parte, il piano prevede un incremento dei ricavi, tramite revisione della rete commerciale con il modello Hub&Spoke. Prevista la chiusura di 30 filiali entro fine anno, altre 70 nel 2016 e ancora 30 nel 2017. Il personale dovrebbe complessivamente ridursi di circa 430 FTE. Potenziamento della multicanalità integrata, con un nuovo internet banking multidevice, un potenziamento del contact center, l’evoluzione del CRM e l’accentramento delle attività di back office nelle filiali hub.
Debutto nell’intermediazione immobiliare
La forza commerciale dovrebbe arricchirsi di gestori “itineranti”. Previsto anche un restyling delle filiali spoke in base a territorio e target di clientela servito. Come altre banche, anche a Montebelluna hanno deciso di creare una start up per valorizzare il patrimoni immobiliare: intermediazione, dunque, in sinergia con la rete di filiali e i canali diretti, integrando in una sola filiera tutte le fasi dell’acquisto della casa.
Cambia la gestione dei crediti
Per il miglioramento strutturale del rischio di credito si va verso la trasformazione delle modalità di gestione del credito anomalo. Sarà applicato un nuovo modello di valutazione del merito creditizio e varate nuove strategie per le nuove erogazioni, semplificando e velocizzando il processo deliberativo. Un modello di Early Detection avanzato, di early managing e un nuovo modello di escalation process dovrebbero consentire una gestione proattiva delle anomalie.
NPL: verso una non core unit
Il portafoglio crediti verrà esaminato e diviso in un perimetro core e in uno non core: avviando iniziative di natura finanziaria ordinaria o straordinaria, leggesi cessioni, cartolarizzazioni di crediti o crash program dedicati. L’obiettivo è di abbattere il cost/income dal 75,2% del 2014 al 49,8% del 2020, le rettifiche nette dai 716,9 milioni dello scorso anno a 107,3 milioni nel 2020 e in generale riportare il costo del credito a 75 bps per il 2020, rispetto ai 274 di fine 2014.
Il back office a SEC Servizi
L’aumento di efficienza passa dai classici: riduzione dei costi, razionalizzazione degli organici, revisioni dell’assetto organizzativo, delle società partecipate. Previsto l’outsourcing delle attività di back office, ampliando il perimetro di attività attualmente svolto da SEC Servizi. Allo studio, infine, la “valorizzazione delle sinergie” proprio con SEC Servizi, con la apertura del capitale a un partner industriale. Le fabbriche prodotto saranno valorizzate con partnership e accordi distributivi.
Aumento di capitale
Le azioni straordinarie, infine: aumento di capitale fino a 1miliardo di euro, in seguito alla trasformazione in SpA e alla quotazione. Firmato un accordo di pre-garanzia con Banca IMI. Sul fronte razionalizzazioni: Banca Intermobiliare, la scadenza dei termini per la presentazione di una nuova offerta da parte di una cordata di imprenditori torinesi, è tornata a essere oggetto dell’attenzione di altri soggetti qualificati. Le attuali partcipazioni saranno gestite in termini proattivi. Interventi di revisione sugli standard qualitativi per le reti estere
40 milioni di euro di investimenti
40 milioni di euro saranno investiti sullo sviluppo della rete commerciale e sui sistemi IT a favore di sviluppo commerciale, compliance con la Vigilanza europea e data governance. Per la vigilanza europea, in particolare, sono stati stanziati circa 12,5 milioni: le aree di miglioramento individuate riguardano Normativa, Processi, Dati e sistemi.
Cinque valori per confermarsi Retail
C’è poi una strategia valoriale, che lascia intendere l’impronta della riorganizzazione in arrivo. Con “Tradizione” si riassume il focus su famiglie e PMI del territorio; “Velocità” parla di risposte tempestive alla clientela, che richiederanno investimenti su processi e tecnologie per rendere corta ed efficiente la catena decisionale; “Qualità”, con un riferimento esplicito a consulenza, IT e multicanalità integrata. E ancora “Attrattività”, per le risorse professionali, e “Affidabilità”. La mission si basa quindi su una rifocalizzazione retail.
