Oltre 100 milioni di investimenti in un triennio, per rafforzare il core business al servizio delle Banche clienti. Durante la celebrazione per i 50 anni dalla nascita (originariamente prevista per il 2020, ma slittata di un biennio a causa della pandemia) il CSE ha presentato i punti chiave del proprio Piano Industriale triennale. Ne abbiamo approfondito alcuni aspetti con Vittorio Lombardi, Amministratore Delegato di CSE.
AG. Dottor Lombardi, nel Piano sono presenti tutti i principali trend a cui le Banche stanno guardando: dalla trasformazione tecnologica all’evoluzione dell’offerta di prodotti e servizi. Quali sono le linee guida degli investimenti nel prossimo triennio?
VL. Il CSE ha una capitalizzazione pari al 60% del fatturato. E nei prossimi anni faremo importanti investimenti, per oltre 100 milioni di euro, in totale autonomia, senza chiedere aiuti economici ai clienti e ai soci. Se ci saranno poi le giuste opportunità, potremo valutare anche crescite esterne in ambiti complementari al nostro, quali: pagamenti, cyber e così via.
AG. A Piano c’è anche l’avvio di un progetto importante di modernizzazione del legacy. È un tema storico per le Banche: che obiettivi vi siete posti?
VL. Iniziamo col precisare che non vogliamo rifare il legacy, ma offrire alle Banche molto di più. Oggi, lato business, serve più flessibilità, ma non possiamo rinunciare alla stabilità dei sistemi. I canali digitali hanno moltiplicato le transazioni e le interrogazioni da parte dei clienti e questo ha un impatto sul conto economico della Banca, perché i costi dei MIPS sono molto elevati. Andremo quindi a disaccoppiare il legacy, realizzando uno strato intermedio che integrerà i processi mediante API e gestirà buona parte delle inquiry. I dati presenti nel legacy saranno comunque aggiornati, ma sarà gestito in modo diretto un numero minore di transazioni.
AG. Il Piano si concentra anche sul rafforzamento della proposizione di business delle Banche. E in mezzo a molti prodotti innovativi, di cui parleremo a breve, c’è anche il mattone fondante della relazione con il cliente, cioè il conto corrente. Con che logica state lavorando?
VL. Dal punto di vista informatico, i software per la gestione dei conti correnti sono il risultato di molteplici implementazioni che si sono sovrapposte nel tempo, per adeguarsi alle mutevoli esigenze della Banca e delle normative. Serve una revisione più orientata al business: il cliente e la Banca sono diventati multicanale ed anche il conto corrente deve farsi più modulare e flessibile, per essere in linea con profili ormai molto diversificati di clienti e di operatività.
AG. Un altro ambito tradizionalmente bancario è quello dei pagamenti. Quanto spazio c’è, ancora, per l’innovazione nei pagamenti?
VL. Si può fare ancora molto. Penso ai pagamenti istantanei, ad esempio, ma anche alla possibilità di offrire pagamenti con rateizzazione, oppure di integrarsi mediante API con i canali della grande distribuzione, che potrebbe vendere un prodotto bancario anche al di fuori del perimetro della Banca. È un ambito in cui ci saranno ulteriori, continue evoluzioni.
AG. Il pagamento rateale ci porta al Buy Now Pay Later, su cui è recentemente intervenuta Banca d’Italia. Tra i progetti del CSE c’è anche il credito istantaneo: su che cosa state lavorando?
VL. Ci sono diverse considerazioni da fare sul credito istantaneo. Il caso del piccolo credito al consumo, ad esempio, è sicuramente funzionale al commercio, sia online sia tradizionale. Può quindi essere utile alleggerire la catena operativa, in modo tale che un cliente, se rispetta i criteri di rischio fissati della Banca, possa accedere, immediatamente, per somme limitate, al credito.
Questo tipo di credito istantaneo può essere sviluppato in-house, oppure integrando una fintech che ha già disponibili motori per la valutazione del rischio. È essenziale, però, che la Banca resti al centro dei processi e delle transazioni finanziarie.
Se invece guardiamo al credito di dimensione media da erogare alle imprese, allora possiamo lavorare per costruire dei motori di analisi che, utilizzando i dati, permettano di automatizzare il via libera alle aziende che hanno tutte le carte in regola. Le richieste invece, che non superano completamente la fase di analisi automatica, verranno passate ad una struttura interna alla Banca, per una più approfondita valutazione.
AG. Le Banche lavorano con grande interesse nell’ambito della gestione del risparmio. Negli ultimi mesi, però, lo scenario è radicalmente cambiato. Quali sono le priorità del CSE in questo caso?
VL. Negli ultimi anni, i tassi negativi e la molta liquidità hanno portato ad una grande crescita del risparmio gestito. Il CSE ha una piattaforma innovativa già in produzione presso due importanti Banche private. Credo che questo segmento, specialmente per i clienti con un elevato patrimonio, sarà ancora molto interessante per i prossimi anni. Con il rialzo dei tassi, nel retail vedremo il ritorno in auge di prodotti come i conti deposito o i tradizionali BOT.
AG. L’innovazione, però, non è solo tecnologia, ma anche cambiamento culturale. Per le Banche del territorio, innovare è più semplice o più difficile?
VL. Ogni giorno ci confrontiamo con questi temi e la nostra controllata C.S.E. Consulting, con circa 100 consulenti (funzionali e normativi), svolge proprio l’attività di supporto alle Banche per affrontare le tematiche relative alla trasformazione in atto. Prima del Covid, le Banche stavano cambiando gradualmente, oggi devono accelerare il processo di cambiamento. Purtroppo, per chi lavora in Banca da decenni non è facile adottare strumenti nuovi per analizzare dati e costruire nuovi prodotti e proposizioni per i clienti che hanno contatti con la Banca sempre più rarefatti. Le Banche del territorio hanno però il grande vantaggio della vicinanza alle comunità che servono, ed essendo strutture di piccole dimensioni, possono essere più flessibili e più ricettive al cambiamento. La business intelligence, il self-service, l’ATM evoluto e tutti gli altri strumenti devono supportare una strategia che resta incentrata sulla relazione con il territorio e con i clienti, per differenziarsi dai grandi gruppi.
AG. La patrimonializzazione del CSE permette di guardare anche alla crescita per acquisizioni. State valutando nuove opportunità di espansione?
VL. In passato abbiamo fatto operazioni analoghe, ad esempio Onewelf per l’outsourcing della previdenza complementare. Un settore sicuramente molto interessante oggi è quello della cybersecurity, ambito in cui, nel frattempo, stiamo investendo per acquisire know how e rafforzare le nostre strutture interne.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di novembre 2022 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
