Lo shock portato dal Covid-19 non avrà lo stesso impatto su tutti i segmenti di clientela: per le banche, la sfida è individuare pricing innovativi e modelli di servizio (e di interazione con la clientela) completamente nuovi.
La crisi legata alla pandemia da Covid-19 e i relativi provvedimenti governativi hanno posto sfide rilevanti alla popolazione e al mondo industriale e finanziario. Le banche si trovano particolarmente esposte, non soltanto nel fornire una risposta adeguata nell’immediato, ma anche nel dover affrontare - in futuro - una situazione totalmente nuova. Ad esempio, nell’immediato, il numero di richieste di credito da parte delle imprese è aumentato in maniera significativa, ma shock analoghi si registrano anche sui depositi e sul risparmio, caratterizzato da una forte volatilità. Il tutto in un contesto in cui le filiali sono accessibili con grandi limitazioni e i privati riducono l’attività transazionale.
Lavorare su ricavi e pricing
Le banche devono attrezzarsi per navigare in maniera efficace la crisi e le fasi successive, dove vedranno i propri ricavi diminuire, il rischio di credito aumentare e il proprio modello operativo e commerciale mutare in maniera significativa. L’evoluzione dei canali, dei prodotti e della proposizione commerciale, incluso il Pricing e Revenue Management rappresentano ambiti fondamentali per una risposta adeguata.
In ambito Pricing e Revenue Management, ci aspettiamo 3 cambiamenti rilevanti:
1. Impatto differenziato della crisi su imprese e privati, facendo emergere quelli più resilienti e quelli più in difficoltà. Per alcuni sarà una questione di breve periodo, per altri invece sarà difficile tornare ai livelli pre-crisi. Le banche dovranno rivedere il pricing per sostenere i propri clienti oggi e per gestire le dinamiche che potranno emergere un domani;
2. Shock e incertezza sul futuro con l’emergenza Covid-19 che avrà impatti sociali mai visti prima d’ora. I dati storici saranno poco rilevanti per intercettare i bisogni dei clienti e determinare il pricing, e inoltre i gestori avranno meno occasioni di interazione e negoziazione con la clientela;
3. Evoluzione accelerata verso il digitale e il cashless, con chiusura delle filiali e maggiore penetrazione dei pagamenti digitali, considerati i nuovi standard di ridotta mobilità, distanziamento sociale e igiene. Alcuni di questi cambiamenti saranno duraturi, grazie alla maggior confidenza negli strumenti digitali e alla loro convenienza (non solo economica, ma anche legata a risparmio di tempo e praticità), sperimentata dai clienti nel periodo di lockdown.
Per rispondere in maniera efficace e olistica a questi cambiamenti, abbiamo identificato 5 azioni chiave.
1. Istituzione di una “Control Tower” per la gestione immediata della crisi.
È necessario istituire un coordinamento forte per gestire le priorità immediate (come lockdown, misure governative di sostegno alla liquidità e relativo pricing, etc.) e consentire l’operatività ai propri clienti. In parallelo, è chiave approfondire l’esposizione della banca sui diversi segmenti e prodotti, e definire gli interventi prioritari per le situazioni più critiche (ad esempio le moratorie), aggiornare condizioni contrattuali, indirizzare i comportamenti dei gestori, e lanciare promozioni per incentivare l’utilizzo dei canali digitali.
2. Risposta strutturata e differenziata per cliente.
Le banche devono rapidamente analizzare i nuovi livelli di rischio per ciascun segmento/settore e cliente, sia nell’immediato che in futuro. Per fare questo, bisogna fare leva su advanced analytics con dati in tempo reale, supportati da expertise di settore per comprendere le differenze tra i diversi business. A valle dell’analisi, sarà possibile definire azioni mirate, che spaziano da recupero o ristrutturazione del credito, a consulenza su tematiche specifiche e cross selling. L’implementazione dovrà essere calata sui diversi canali e modelli di servizio, facendo leva ove possibile sulla rete fisica, ma anche su canali alternativi (digitali, call center…).
3. Ricalibrazione ed evoluzione dei modelli.
L’applicabilità dei modelli predittivi e di pricing basati su dati storici dovrà essere rivista per riflettere il nuovo contesto. Per fare ciò sarà necessario valorizzare ancora di più le competenze di data analytics e l’utilizzo di dati in tempo reale integrati con fonti esterne. Sarà inoltre chiave utilizzare l’intelligenza artificiale per definire algoritmi di “self-learning” (es. A/B testing) per determinare il pricing ma anche per identificare opportunità di cross selling (anche cross segmento), di retention e di acquisizione di clienti prospect, andando sempre di più verso proposizioni digitali personalizzate che tengano conto del valore del cliente a 360°.
4. Nuove proposizioni per la spinta verso il digitale.
Le banche devono ridisegnare la propria proposizione commerciale, non solo per favorire la spinta verso i canali digitali, ma anche per riflettere il minor uso del contante e la minor interazione umana. Diventerà sempre più rilevante offrire un’ampia gamma di servizi da remoto, oltre a una migliore esperienza cliente: si farà sempre più ricorso a bundling di prodotto, e si definiranno strategie di pricing per valorizzare nuove funzionalità digitali. Ad esempio, una ricerca di mercato condotta qualche anno fa evidenziava che il costo dei prelievi all’ATM era uno dei fattori più rilevanti per la scelta del conto corrente; se facessimo questa rilevazione oggi, probabilmente le funzionalità digitali sarebbero maggiormente valorizzate dai clienti.
5. Ridisegno del modello di business.
I profondi cambiamenti portati dalla crisi Covid-19 necessitano nel medio periodo di una revisione del revenue model delle banche, con effetti sostanziali su alcuni segmenti e prodotti. Questa revisione avrà impatti su modalità operative, sui modelli di servizio, sui ricavi e sui prodotti e il loro pricing. Ovviamente l’impatto sarà differenziato, ad esempio i player già fortemente digitali (come le FinTech) saranno più pronti ad affrontare le sfide del futuro, mentre le banche con una forte base di filiali dovranno affrontare un cambiamento più radicale.
Questione di segmento
Tali evoluzioni avranno un impatto significativo sull’industria, ma la loro intensità sarà differenziata e le risposte calibrate non solo sui segmenti, ma anche in base alla tipologia di clienti, prodotti e maturità digitale delle diverse banche. Per fare un esempio concreto, parlando della spinta verso il digitale, per il Retail sarà più rilevante offrire carte di credito contactless e rivedere la app di mobile banking, implementando aggiornamenti in modalità agile e non nei consueti 9-12 mesi; per il Corporate, ci sarà la necessità di aumentare l’erogazione tramite digitale (potenzialmente riducendo la negoziazione per i clienti Small Business) semplificare l’offerta e ricorrere a bundling di prodotto; per il Wealth Management si dovranno valorizzare i modelli di servizio in ottica di web collaboration e gestione adeguata delle interazioni dal vivo, oltre a rafforzare le cerniere private-corporate con offerte integrate.
La nuova normalità dal 2021
La situazione rimane ancora oggi piuttosto fluida, ma le banche devono agire ora per essere pronte alle sfide del futuro, attraverso un piano strutturato che permetta la gestione delle priorità immediate, della ripresa nel 2020, e per navigare il “new normal” a partire dal 2021. Tale prontezza, assieme a competenze e metodologie di lavoro agile, ha ottime probabilità di costituire un vantaggio competitivo per il futuro.
