Migliorare la redditività grazie a tecnologia e analytics. È un obiettivo ideale nelle strategie di molte banche: al “Banking Smart Revenues Circle” di Boston Consulting Group, lo scorso febbraio a Milano, sono stati presentati alcuni esempi reali nell’ambito dei servizi alle imprese.
Solo il 35% dei dati viene usato
Che si tratti di Corporate banking o di servizi alle PMI, il potenziale nascosto negli advanced analytics è enorme: pur con le comprensibili differenze tra un mercato nazionale e l’altro, manca ancora un uso diffuso degli analytics nel guidare le strategie di cross selling e di sviluppo commerciale delle imprese clienti delle banche. Come ha spiegato Stefano Valvano, Managing director e Partner di BCG, «si ricorre solo ad alcune informazioni, quelle più comuni e abituali, come il bilancio. Eppure le opportunità non mancano: sia nel breve termine, con attività di repricing nel lending, sia nel medio termine, lavorando sul customer journey e sul CRM. Solo il 35% delle informazioni disponibili in ambito Corporate è realmente usato per migliorare il cross selling: nella nostra esperienza, una proposizione commerciale smart può portare alla banca profitti aggiuntivi tra l’8% e il 10%».
Ridurre il churn potenziale
Gli use case dal mercato partono dal cross selling per espandersi in altri ambiti come la soddisfazione del cliente: le informazioni relative a pagamenti e transazioni, ad esempio, consentono di predire eventuali problemi con il cliente. «Con una banca USA – ha raccontato Valvano – abbiamo costruito in 2 mesi un modello sui clienti PMI, fino a 150 milioni di fatturato, per raccogliere informazioni sul best next product e per migliorare retention e monitoraggio del rischio. Guardando ai dati storici è emersa una “shadow attrition”, che potremo tradurre come deterioramento invisibile. Segnali che il rapporto tra banca e cliente si sta deteriorando. Magari perché l’azienda si rivolge ad altri istituti, prima per un singolo prodotto, poi per altri. La capacità di individuare i primi segni di questo deterioramento ha permesso alla banca di identificare il 50% del potenziale churn con 6 mesi di anticipo: andando a intervenire per recuperare il rapporto ed evitare un calo dei ricavi».
Strumento integrato con il cross selling
Gli stessi dati storici permettono di capire quali fattori motivano la retention. E quali, in ottica più commerciali, sono utili per il cross selling. «Abbiamo guardato ai dati interni ed esterni relativi alle aziende clienti negli ultimi 3 o 5 anni – prosegue Valvano –, comprese le azioni commerciali del personale della banca, le transazioni del cliente e così via. Una quantità enorme di dati. Abbiamo applicato il machine learning per individuare variabili e modelli, determinando quando un’azienda compra un prodotto, per quale bisogno e a quale prezzo. Gli strumenti di retention, smart revenue e attrition sono integrati in un unico strumento a disposizione della banca». Banca che dovrà sceglierne che uso farne in base alle proprie strategie, per costruire priorità e customer journey basati sulle caratteristiche della clientela. E potenzialmente utili anche per analizzare i prospect e approcciarli con l’offerta più in linea con il loro profilo.
Pricing: la lezione del Travel
È difficile immaginare un settore più avanzato di quello turistico per quanto riguarda il pricing. L’esperienza personale ci ha insegnato che il prezzo di una camera d’albergo o di un volo può cambiare molto rapidamente e in modi non sempre facili da comprendere. Come ha spiegato Gabriele Ferri, Managing director e Partner di Boston Consulting Group, gli investimenti del settore Travel in strumenti e metodologie per il pricing risalgono agli anni ’70. E, ancora oggi, c’è almeno un 4% di revenue per unità di capacità interna che potrebbe essere recuperato.
- La prima lezione per il settore bancario forse è proprio che il percorso è lungo e gli strumenti vanno sempre affinati.
- Seconda lezione: i potenziali prezzi vanno definiti in modo strategico dopo avere segmentato i clienti per comprenderne i bisogni, ma anche i fattori che portano ogni segmento a pagare di più per determinati servizi. Preparandosi a qualche sorpresa. Il profilo demografico, ad esempio, è poco rilevante per il pricing delle compagnie aeree. L’alta velocità ferroviaria, invece, ha scoperto che un quotidiano gratuito a bordo, invece, è percepito come un elemento di grande valore per i passeggeri, mentre per l’azienda ha un prezzo ridotto: un modo molto conveniente per valorizzare i biglietti più costosi.
- Terza lezione: il cliente sceglie in base a diversi fattori. Nel caso delle linee aeree, troviamo tra gli altri il comfort del viaggio, la flessibilità del biglietto o la sicurezza. C’è anche il prezzo, ovviamente: ma una politica di pricing basata solo sul prezzo è limitante, come insegnano le low cost.
- Quinto elemento: il fattore tempo conta e non è uguale per tutti i prodotti. La domanda diventa inelastica al prezzo in prossimità della data di partenza per i voli aerei, prevalentemente per le rotte con presenza di traffico business. Mentre per i tour operator, e in misura analoga per le crociere, il concetto è esattamente l’opposto: il last minute va scontato, mentre chi in vacanza vuole il top prenota in largo anticipo.
- Sesta lezione: il settore Travel sta sperimentando la gestione del cliente in ottica lifecycle. Recuperando, in questo caso, una situazione più arretrata rispetto al Finance: basti pensare che in molti casi chi si occupa di pricing non collabora con chi gestisce i programmi di loyalty. Comunque è ormai chiaro anche in ambito Travel che il cliente va considerato con una visione più ampia, con azioni di marketing per fidelizzarlo e per recuperarlo se esce dal funnel di acquisto.
