Nuova governance e nuove strategie per trovare una redditività sostenibile. Il Consiglio di Gestione di Banca Popolare di Milano ha dato il via libera (insieme ai risultati 2013) anche alle proposte sulla nuova governance e al piano industriale 2014-2016 di Gruppo.
Più indipendenti in Consiglio di Sorveglianza e di Gestione
Meno componenti nel Consiglio di Sorveglianza (massimo 13, più 2 rappresentanti dei Partner Strategici Credit Mutuel e Fondazione CR Alessandria), fino a 7 componenti nel Consiglio di Gestione e più rappresentanza della componente indipendente in entrambi i consigli. 9 componenti su 13 del Consiglio di Sorveglianza e dei Comitati Nomine e Retribuzioni saranno eletti con voto capitario: Presidente e Vice del Consiglio di Sorveglianza saranno tratti dalla lista che ha ottenuto il maggior numero di voti. Il Presidente del Consiglio di Sorveglianza presiederà anche i Comitati Nomine e Remunerazioni.
Che cosa cambia per gli istituzionali
Per gli investitori istituzionali (le cui soglie massime di partecipazione al capitale salgono all’1%, per le fondazioni bancarie al 3%) si rafforza la rappresentanza nel Consiglio di Sorveglianza (fino a 4 componenti su 13) e nel Comitato Controlli Interni (fino a 3 componenti su 5, Presidente compreso). Almeno 2 Consiglieri di Sorveglianza provenienti da liste presentate da Investitori Istituzionali dovranno esprimere voto favorevole per la nomina del Consiglio di Gestione.
CET al 12% entro il 2016. Aumento di capitale da 500 milioni
Il Piano Industriale punta a ridisegnare il modello di servizio puntando a una banca del territorio fortemente orientata alla multicanalità, proseguendo la linea dettata dal precedente Piano e investendo su innovazione, riqualificazione delle risorse umane e valorizzazione del patrimonio immobiliare. Previsto un aumento di capitale da 500 milioni di euro, la rimozione degli add-on sulla base del superamento delle criticità indicate da Bankitalia e la validazione di modelli interni AIRB: nel 2016 si dovrebbe raggiungere così un CET1 intorno al 12%. La posizione di liquidità verrà rafforzata presidiando il rapporti impieghi/raccolta: in vista anche il completo rimborso dei LTRO.
Credito: ridisegnare erogazione. Lavorare sul recupero
Per quanto riguarda il credito, il Piano parla di un rinnovamento della struttura organizzativa e dei processi creditizi. Quanto alla concessione del credito, le politiche creditizie andranno ridisegnate per ottimizzare il rischio/rendimento e potenziare gli strumenti di rating. Verrà implementato un nuovo processo di gestione degli early warning con l’affiancamento di specialisti ai gestori fin dai primi sintomi di deterioramento del credito. Quanto ai crediti problematici, le strutture di recupero verranno rafforzate con l’introduzione di KPI con meccanismi di budget/incentivazione e un maggiore ricorso a fornitori terzi di servizi di recupero. Possibile operazioni straordinarie di cessione di crediti non performing.
WeBank integrata in BPM, ma brand strategico
WeBank verrà integrata, già nel 2014, all’interno di BPM, con l’obiettivo di creare un modello di banca multicanale rafforzando la presenza sul digitale. Una operazione che passerà dalla valorizzazione del brand Webank. Target 2018: + 25% di base clienti multicanale.
Profamily integrata. Focus sugli affluent per la gestione del risparmio
La gestione del risparmio si riposizionerà sui clienti mass affluent e superaffluent. Nel credito al consumo, invece, anche Profamily verrà integrata in Banca Popolare di Milano, con l’apertura di nuovi punti vendita dedicati al family financing, il ricorso a reti terze e la rivisitazione complessiva della gamma prodotti. Per lo small business verranno avviate operazioni di finanza agevolata e adottati sistemi di scoring per ridurre i tempi di risposta e conquistare quote di mercato sulla clientela migliore. Prevista crescita masse retail CAGR 5,6%.
Il ruolo di Banca Akros e il polo di eccellenza "private" per imprenditori
Su corporate finance, advisory e progetti legati ai minibond, BPM punta sulle sinergie con Banca Akros: qui si vuole contenere ulteriormente l’esposizione sul real estate ribilanciando gli impieghi a breve termine. Obiettivo: totale ricavi su impieghi +15% nel periodo 2013-2016 e totale impieghi +4,4% CAGR tra 2013 e 2016. I brand Akros e BPM Private confluiranno poi in un polo di eccellenza per imprenditori e professionisti utilizzando l’active advisory e i servizi di personal financial planner.
Digitalizzazione dei processi e insourcing
Un investimento sui processi di digitalizzazione consentirà di snellire i processi (digitalizzazione processi commerciali in filiale e sui canali diretti, grazie a competenze e infrastruttura tecnico/applicativa di eccellenza WeBank; messa a regime di una nuova piattaforma di vendita integrata con concessione e monitoraggio credito) per aumentare efficienza e produttività. Alcune attività saranno soggette a insourcing per ottimizzare i costi. Spese amministrative -3,4% CAGR 2013-2016 e investimenti per 244 milioni di euro nel triennio 2013-2016.
Chiusura per 50 filiali
Il patrimonio immobiliare verrà razionalizzato: la ristrutturazione delle filiali principali (hub) sarà accompagnata dalla chiusura di circa 50 filiali da qui al 2016.
