Ascolta l'intervista a Paolo Gatelli, Senior Research Manager del CeTIF, nell'episodio #17 di #define Banking
Domanda. Iniziamo dai dati presentati durante il Summit, riguardanti l’attitudine delle banche verso l’adeguamento alla PSD2. Accanto a un 16% di banche che si sta limitando a rispettare la compliance, troviamo un 37% di istituti che intende proporsi come AISP e un 47% che vuole invece proporsi sia come AISP sia come PISP. Il modello “solo PISP”, invece, non viene perseguito da nessun istituto. Si direbbe che le banche abbiano le idee chiare sulle future strategie.
Risposta. Il primo dato di fatto è che nessuna banca si sta limitando al solo ruolo di PISP, che di per sé non offre grande valore aggiunto rispetto ad oggi. Metà del campione, circa, guarda alla proposta sinergica tra AISP e PISP: l’obiettivo è intercettare la ricchezza degli italiani distribuita su più conti correnti, soprattutto per quei clienti che, nella singola posizione detenuta presso la banca, non sembrano commercialmente così interessanti ma che invece, con una visione aggregata del patrimonio, rivelano delle opportunità. Guardando al complesso delle somme e del mix di prodotti del cliente, la banca può valutarlo strategicamente, individuare bisogni e suggerire al cliente delle soluzioni, spostando denaro tra un conto e l’altro. La sola dimensione conoscitiva, di informazione, non è sufficiente: bisogna rendere dispositiva la relazione per diventare il soggetto elettivo della dimensione finanziaria del cliente.
D. C’è anche chi non crede alla rivoluzione open banking: il 16% del campione sta sostanzialmente aspettando di vedere come evolve la situazione.
R. Sono banche che al momento si limitano alla sola compliance, rimandando eventuali scelte strategiche in ambito PSD2. Non hanno insomma ancora scelto di diventare terza parte. È un approccio che potremmo definire “wait and see”, oppure da follower, che eventualmente cambierà in base alle evoluzioni del mercato, cioè alle mosse della concorrenza o alla domanda effettiva di servizi da parte del cliente.
D. In tutto questo non c’è il rischio di una “mentalità di gregge”? Che tutte le banche finiscano cioè per innovare, certo, ma facendo sostanzialmente tutte le stesse cose, senza differenziarsi?
R. Le banche italiane, lato compliance, hanno favorito un approccio consortile, con soluzioni basate su piattaforme che garantiscono la compliance a tutte le banche, che condividono gli investimenti e definiscono degli standard di sistema. Questa soluzione è adeguata alle tempistiche della normativa ed è assolutamente valida: è un caso unico in Europa, ma le banche italiane sono storicamente molto brave a consorziarsi per cercare efficienza. Questo ha sicuramente significato risparmi di costi e rispetto della compliance. Ma le peculiarità della piattaforma in questione non si limitano a questo, anzi, lasciano aperta la strada allo sviluppo di nuovi servizi con un time to market adeguato.
D. Il rischio di una “mentalità di gregge” non dipende dalla scelta consortile, quanto piuttosto alla differenziazione strategica.
R. Qui è utile pensare all’esempio di CheBanca!, nativamente API-oriented per scelta strategica, al punto da avere un catalogo di 1.300 servizi su API private verso il loro front end, già prima della normativa. Per evitare di fare tutti le stesse cose bisogna concentrarsi su partnership e servizi adeguati ai target di clientela, intendendo una segmentazione basata non solo sulla ricchezza ma anche sulle abitudini e sui cicli di vita. Servizi a valore aggiunto, quindi, sviluppati da una singola istituzione con approccio di piattaforma ma in autonomia, con altri partner. Pensiamo, ad esempio, a scelte strategiche nel mercato immobiliare, con partnership con chi opera in quel settore. Ci vuole la volontà strategica di proporre al cliente un’esperienza diversa, modificare il proprio posizionamento verso l’esperienza del cliente, con strategie definite di marketing e business development.
D. Nel FinTech e nelle startup si individua spesso un motore di cambiamento. Ma non c’è il rischio di una “mentalità di gregge” anche in questo ambito? Banalmente, che un servizio, per quanto innovativo e distintivo, per ovvie ragioni di business stringa partnership con molti istituti, diventando una sorta di commodity anziché un fattore differenziante?
R. C’è un rischio di “isomorfismo”, per dirla in termini accademici: tutti assumono la medesima forma. Dal punto di vista del business, se un competitor si differenzia proponendo un dato servizio, devo adeguare anche io la mia offerta. C’è quindi sicuramente il rischio che tutti offrano servizi molto simili, con un modello che potremmo assimilare al pret-à-porter. Le partnership uniche e differenzianti, invece, nascono dall’ambizione della banca e dei partner a sviluppare qualcosa di non facilmente replicabile. Un esempio ci è stato fornito da Intesa Sanpaolo, che distribuisce mutui ipotecari attraverso la rete Poste Italiane, un canale fisico. Anche il fatto di non limitarsi a un paradigma puramente digitale è fondamentale. Ci vogliono mentalità aperta e una macchina operativa, come nel caso sopracitato, in grado di supportare le iniziative. E bisogna abbandonare una prospettiva legata esclusivamente al ritorno economico: Uber, per esempio, ha integrato le API di Spotify. Quando un cliente sale su un auto Uber, trova la propria musica di Spotify. In termini di business, non aggiunge molto. In termini di customer experience, invece, è un valore per il cliente. Che non necessariamente cerca un’esperienza finanziaria in senso stretto.
D. Nel corso della sessione pomeriggio mi sono segnato alcune parole chiave: finalità, contestualità, request to pay, invisibile payments. Immaginiamo di dovere fare un esercizio, come ai tempi della scuola, e mettere in sequenza queste parole per descrivere il futuro dei pagamenti.
