Passaggio generazionale, cambiamento normativo e innovazione tecnologica sono tre fattori che stanno trasformando il Wealth Management in Italia. Un settore che, nel nostro Paese, ha caratteristiche distintive rispetto a mercati per molti versi più maturi, come Stati Uniti e Svizzera.
Abbiamo approfondito questa trasformazione con Laura Cravanzola, Market Line Manager Finance di Deda.AI, in un episodio del podcast #define banking, di cui questo articolo è un adattamento testuale.
AG. Il Wealth Management sta cambiando pelle. I patrimoni e i contesti familiari sono sempre più complessi e i clienti chiedono più trasparenza e personalizzazione. Quali fattori stanno guidando la trasformazione del WM?
LC. Quello che osserviamo sul campo è che Wealth Management e wealth-tech stanno affrontando una sfida generazionale e una tecnologica, in un quadro di crescente complessità dei patrimoni e di clienti con bisogni sempre più diversificati.
Il mercato sta provando a rispondere a questi clienti con servizi più personalizzati e la tecnologia è uno dei fattori abilitanti, anche se certamente non l’unico.
Osserviamo, in particolare, la presenza crescente di entità che si occupano di gestione del risparmio ma non sono istituti bancari tradizionali, come ad esempio i Family Office.
In Italia si contano oltre 240 Family Office, con un trend di crescita alimentato, negli ultimi anni, dall’aumento della ricchezza privata e da un maggior numero di liquidity event. Tutto questo porta, necessariamente, a una maggiore professionalizzazione della gestione del risparmio.
L’ultimo report di AIPB stima oltre 720mila famiglie italiane che hanno una ricchezza superiore ai 500mila euro, con un patrimonio medio di circa 2 milioni. Questo dato evidenzia un potenziale di mercato davvero significativo.
AG. E per molte di queste famiglie, nei prossimi anni, arriva un momento fondamentale, cioè il passaggio generazionale. Un cambiamento importante, perché il patrimonio passa agli eredi che hanno valori e comportamenti diversi, ad esempio l’attenzione all’impatto ESG dei loro investimenti oppure l’utilizzo degli strumenti digitali. Come entra questo tema nel rapporto tra le famiglie e chi gestisce il loro patrimonio, tenendo presente che inevitabilmente anche i banker si apprestano a un passaggio generazionale?
LC. Le nuove generazioni hanno un ruolo crescente nelle decisioni patrimoniali e portano la loro visione: chiedono più trasparenza, un accesso digitale, maggiore rapidità e una relazione omnicanale con il banker.
Non si chiedono più solo quanto renderà un investimento, ma anche quale impatto genererà sulla società, oppure sull’ambiente.
Che cosa devono fare gli operatori per restare davvero competitivi? La nostra risposta è: combinare competenze consulenziali a 360°, quindi finanziarie e non solo, con importanti capacità relazionali, supportate dall’innovazione tecnologica.
Questo perché diventa importante sfruttare al meglio le informazioni che si hanno a disposizione per conoscere più in profondità i propri clienti, poterne anticipare i bisogni e, quindi, individuare strategie che combinano sensibilità e propensione al rischio diverse, che convivono all’interno di uno stesso nucleo familiare.
Si è passati da una logica più difensiva, che pensava unicamente alla conservazione della ricchezza, a una logica più imprenditoriale di gestione del risparmio, orientata a creare del valore nel lungo periodo.
AG. I patrimoni di queste famiglie sono distribuiti, sono cioè composti da asset finanziari, partecipazioni aziendali, attività imprenditoriali, immobili. E per alcuni istituti emerge anche la necessità di superare classificazioni tradizionali, come retail, private e corporate. Qual è oggi la sfida più difficile per un operatore del Wealth Management?
LC. La frammentazione è certamente una sfida. Le banche la stanno affrontando dotandosi di competenze consulenziali a tutto tondo, per arrivare a un banker del futuro che offre servizi di consulenza a 360°.
Vediamo anche come i Family Office stiano assumendo un ruolo importante, spesso centrale, nella gestione dei patrimoni, perché in questo contesto la capacità relazionale e la personalizzazione dell’offerta sono elementi di vicinanza alle esigenze delle famiglie e a quelle imprenditoriali.
AG. Finora abbiamo esplorato l’evoluzione della famiglia e del cliente. A spingere verso un cambiamento c’è anche la normativa. E qui abbiamo due sfide diverse, ma che hanno entrambe a che fare con i dati: l’arrivo dell’Open Finance e la compliance alle norme antiriciclaggio. Che contributo può dare la tecnologia?
LC. Poco fa abbiamo detto che la gestione di questi patrimoni è complessa: molti asset, molte fonti dati da interfacciare e integrare, diversi interlocutori. In generale, la capacità di ottimizzare i processi impatta l’offerta degli operatori, di qualunque dimensione essi siano.
La compliance richiede tempo e spesso forza il banker a svolgere attività operative, sacrificando il core delle sue competenze, cioè l’analisi del patrimonio e la definizione delle strategie.
L’Open Finance, con la proposta di regolamento europeo FiDA, può facilitare la raccolta e l’aggregazione delle informazioni patrimoniali per una visione olistica e completa. E in questo scenario il governo del dato, la sua coerenza e la sua sicurezza sono aspetti che acquisiscono ancora più valore.
Riuscire a sfruttare al meglio questo crescente patrimonio informativo è un punto chiave per la fornitura del servizio.
Noi, come operatori, abbiamo immaginato una piattaforma integrata, che garantisca con le sue funzionalità uno standard di esecuzione e un livello di servizio ottimale per le esigenze degli operatori di ogni dimensione.
AG. E qui interviene il trend tecnologico del momento, cioè l’intelligenza artificiale. Abbiamo parlato di piattaforme integrate, di dati, di Open Finance. L’AI è in qualche modo trasversale. Puoi farci qualche esempio concreto di come l’intelligenza artificiale potrebbe supportare già oggi il lavoro di un Family Office oppure di un private banker?
LC. Piattaforme integrate, Open Finance e AI sono, dal nostro punto di vista, gli ingredienti della ricetta perfetta per supportare il lavoro dei banker e dei Family Officer.
Le piattaforme digitali permettono di consolidare le informazioni finanziarie, e non, relative agli asset che i clienti detengono; e consentono di monitorare il patrimonio in tempo reale, di effettuare analisi puntuali con metriche di rischio e performance; di simulare scenari alternativi per poter trovare soluzioni adeguate nei contesti di mercato.
Il tutto confluisce poi in attività di reportistica evoluta, dinamica e flessibile, con cui tutte queste analisi possono essere rappresentate in modo più o meno articolato, a seconda dell’utente finale cui si rivolgono.
L’Open Finance, come accennato prima, è una normativa che consentirà, in caso di consenso del cliente, di superare i limiti della frammentarietà dell’informazione, per potere avere questa visione del patrimonio complessiva e aggiornata in tempo reale.
È certamente anche una leva per potenziare la base informativa che i banker hanno a disposizione e sarebbe un terreno davvero fertile per l’utilizzo dell’intelligenza artificiale.
L’AI è, quindi, un aiuto a tutti i livelli. Può supportare banker e wealth manager integrandosi con le loro piattaforme, ad esempio, riducendo le attività time consuming a favore della consulenza, nelle attività periodiche di aggregazione e consolidamento delle informazioni.
Spesso e volentieri molte informazioni risiedono ancora in file Excel o su report cartacei. Pensiamo quindi quante informazioni più o meno strutturate potrebbero diventare oggetto di analisi, utilizzando gli strumenti giusti.
Un’altra leva fondamentale è la possibilità di interrogare questi dati in modo semplice, grazie ai Large Language Models. Oggi chiunque, con un linguaggio naturale, può “chattare” con questi modelli e interrogare basi dati, anche molto complesse, in modo agevole.
L’AI ci supporta anche nel cuore del business, cioè la conoscenza del cliente, la definizione di strategie personalizzate, lo svolgimento di analisi predittive che anticipano le esigenze future del cliente e studiano la strategia migliore.
Può inoltre generare la reportistica in modo dinamico e creare, grazie all’AI Generativa, uno storytelling che il gestore può usare verso il cliente finale, spiegando in modo semplice il quadro patrimoniale in un dato momento storico, oppure la ragione di determinate scelte.
Non da ultimo, c’è la possibilità di usare l’AI anche per agevolare la fruizione delle nostre piattaforme da parte degli utenti finali.
AG. Abbiamo aperto dicendo che il mercato italiano ha caratteristiche diverse da realtà più mature, come Stati Uniti e Svizzera. Nel nostro Paese, c’è la possibilità di costruire un ecosistema tecnologico specializzato nella gestione dei grandi patrimoni, e quindi nel Wealth Management? E che cosa ci serve per raggiungere questo obiettivo?
LC. Nel Wealth Management familiare, in Italia c’è spazio per supportare il numero crescente di operatori nella loro attività quotidiana, agevolandoli nella relazione con i clienti.
Abbiamo pensato a una soluzione tecnologica avanzata, AI-native, che si adatti in modo semplice ai diversi modelli di servizio. Mettiamo a disposizione la nostra esperienza nell’integrazione e nella gestione del dato end-to-end, i nostri algoritmi e modelli AI proprietari, la capacità di creare piattaforme proprietarie, le competenze di governance e compliance, fino alla possibilità di affiancare gli utenti con attività di education all’adozione dell’intelligenza artificiale.
Ovviamente a supporto dei family officer e dei wealth manager: la tecnologia deve porsi al fianco della professionalità del banker, fornendo una tecnologia che renda la relazione umana più informata, personalizzata e strategica.
