La crisi sanitaria che ha colpito il mercato negli ultimi anni ha rappresentato una “tempesta perfetta” per il settore del Private Banking & Wealth Management che non solo ha dimostrato una forte resilienza in uno scenario macroeconomico complesso (crescita degli AuM +11,5% ’20-’21), ma ha saputo cogliere tale discontinuità come opportunità per colmare il proprio digital gap, migliorando il servizio offerto e rinnovando il modello relazionale con la clientela.
Diverso è stato, e probabilmente sarà, l’impatto della crisi geopolitica in Ucraina che è causa di instabilità nei mercati finanziari e ripresa della spirale inflazionistica, fattori che hanno un effetto rilevante sul settore, con una significativa riduzione delle stime di crescita degli AuM per il prossimo triennio (+3,9% ’21-‘24), ponendo gli operatori di fronte a nuove sfide.
Il Wealth Management, che ha oramai da qualche anno sdoganato il concetto di Private Banking, affiancando alla gestione degli asset finanziari della clientela (tipico del Private) una sfera di servizi aggiuntivi sul patrimonio complessivo del cliente, è destinato, trainato dall’evoluzione del mercato e dai trend emergenti, a porsi degli interrogativi sul futuro della Industry.
Ha ancora senso parlare di Private Banking e Wealth Management come due business distinti?
Complici l’instabilità dei mercati finanziari e il potenziale prolungamento delle tensioni, i modelli di crescita tradizionali supportati principalmente dalla distribuzione dei prodotti di risparmio gestito sono messi a dura prova. Le strategie di sviluppo dei Wealth Manager passeranno, dal nostro punto di vista, dalla ricerca di fonti di ricavo alternative, attraverso un ulteriore ampliamento dei bisogni serviti, anche con un ritorno a quelli più tipicamente bancari.
Una forte brand awareness, una value proposition completa e sofisticata, una struttura manageriale della rete corredata da processi di steering e adeguati sistemi incentivanti della rete sono, in aggiunta al digitale, gli ingredienti chiave per una strategia di crescita di successo.
Umanesimo Digitale: la tecnologia a servizio della consulenza
Le restrizioni imposte dalla pandemia e dal distanziamento sociale hanno inciso sul modello relazionale tra cliente e consulente, facilitando una maggiore adozione dei canali digitali.
Nonostante questo, la nostra indagine “Sfide e opportunità per il Private Banking italiano” (Monitor Deloitte, giugno 2022, NdR), rileva come il consulente sia ancora considerato un punto di riferimento, tanto che un cliente su due dichiara di avere interlocuzioni piuttosto frequentemente.
L’orientamento della maggior parte degli operatori volge verso l’adozione di un approccio “selettivo” al digitale, che ha come obiettivo l’incremento del livello di autonomia del cliente nella gestione di attività ordinarie e a basso valore aggiunto (in logica direct) e lo sviluppo di strumenti digitali e analytics che valorizzano il know-how del consulente nei momenti di “verità”.
Un’efficace integrazione nei modelli di consulenza delle soluzioni di robo-advisory diventa fonte di vantaggio competitivo in quanto, da un lato, abilita l’accesso immediato a strumenti semplici e standardizzati per la gestione di clientela Affluent, dall’altro, consente di proporre soluzioni di portfolio management sofisticate a supporto del consulente per offrire un servizio personalizzabile alla clientela Private/HNWI.
Consulenza integrata ed ecosistema Wealth
Come anticipato, la convergenza tra Private Banking e Wealth Management è un processo ormai completato. La clientela è sempre di più alla ricerca non solo di servizi di investimento focalizzati sull’impiego della ricchezza finanziaria, ma anche di soluzioni che considerino il patrimonio nella sua globalità, abbracciando tematiche di tipo fiscale, assicurativo e immobiliare, nonché la protezione dei beni, della famiglia e delle attività economiche.
L’evoluzione delle aspettative verso un tipo di consulenza olistica induce le banche a ripensare al proprio modello di servizio, adottando la logica “one-stop-shop”, dove il consulente rappresenta l’intestatario della relazione con il cliente ma anche il punto di accesso a tutte le competenze specialistiche che la banca mette a disposizione attraverso la costituzione di delivery team e partnership con esperti di settore.
Identikit dei nuovi Clienti Private e Wealth
L’interesse della clientela si sta spostando verso tipologie di investimento alternative, tra cui spiccano forme di assistenza sanitaria e prodotti con focus sulla sostenibilità (e.g. ESG).
Ma non è tutto. Il cambiamento non riguarda solo le aspettative della clientela, occorre considerare quali sono le Personas di riferimento per il settore del Wealth Management, in quanto diventa cruciale per gli operatori riuscire a differenziare i modelli di servizio in base a risk appetite, obiettivi di risparmio e propensione al digitale tipici della clientela target.
Alcuni profili stanno diventando sempre più rilevanti, al punto che lo sviluppo di una value proposition loro dedicata potrebbe diventare la chiave per la crescita futura e per il consolidamento del vantaggio competitivo (fonte “Sfide e opportunità per il Private Banking italiano”, Monitor Deloitte, giugno 2022, NdR) degli operatori.
Tecnologia e competenze come motore di crescita sostenibile
Sebbene la maggior parte delle banche abbia intrapreso iniziative di digital transformation, ad oggi 9 banche su 10 hanno ravvisato criticità lungo il percorso di transizione digitale.
Per abbracciare la digital transformation, le organizzazioni hanno bisogno di gestire un vero e proprio cambiamento culturale che riguarda, da un lato, l’acquisizione di competenze tecniche orientate all’analisi dei Big Data, Machine Learning e Cloud Computing e la necessità di sviluppare nuove skills legate alla sfera relazionale e, dall’altro, lo sviluppo di competenze manageriali che consentano di gestire contesti aziendali sempre più complessi e in continua evoluzione.
Nel prossimo futuro, la vera sfida per gli operatori di settore sarà quella di orientare le scelte strategiche verso un rinnovamento radicale del core banking e la dotazione d’infrastrutture tecnologiche di tipo cloud-based, che possano rendere più veloce e semplice l’evoluzione del modello di business.
Le implicazioni saranno diverse in funzione della tipologia di Player
- Le Banche Private di dimensioni più ridotte dovranno essere supportate nel percorso di rinnovamento del modello di business, e possiamo ipotizzare una nuova ondata di consolidamento;
- Le Banche Private di dimensioni maggiori dovranno abbracciare il cambiamento con uno sforzo notevole sia in termini d’investimenti che di commitment del top management, diversificando il proprio revenue stream e allocazione di risorse e capitale;
- Le divisioni Private delle Banche Commerciali saranno forse facilitate dalle scelte strategiche di Capogruppo, che semplificano la transizione verso modelli più “leggeri” e “aperti”, abilitati da trasformazione digitale e modelli di open banking e da una più pronta infrastruttura (Governance, processi e strumenti) per lo sviluppo del Credito e del risparmio amministrato.
A nostro avviso, saranno questi i passi fondamentali per portare il Wealth Management al livello successivo, che consentirà di mantenere, anzi rafforzare, il suo ruolo nell’ecosistema economico e sociale, preservando la ricchezza delle famiglie italiane, ma al contempo investendo nell’economia reale del nostro Paese e orientando gli investimenti per lo sviluppo della comunità, con una vocazione sempre più orientata all’inclusività, alla sostenibilità e al digitale.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di novembre 2022 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
