Competenze e integrazione della tecnologia a supporto del banker. Sono le principali sfide per il Private Banking nei prossimi anni, parallelamente a un’evoluzione dell’offerta che guarda sempre più a ESG e investimenti alternativi.
Ne abbiamo parlato con Chiara Frigerio, Professore di Organizzazione aziendale presso l’Università Cattolica di Milano e segretario generale del Cetif, in un episodio del nostro podcast “#define banking”, qui in formato testuale.
AG. Quale impatto sta avendo il digitale sui modelli di servizio e di consulenza di Private Banking e Wealth Management? 
CF. Il digitale sta entrando in modo importante in questo business, forse dopo essere rimasto sulla porta di ingresso per molto tempo. Oggi, però, i piani strategici delle banche e delle divisioni Wealth mettono il digitale tra le priorità.
E lo fanno perché la tecnologia sta migliorando il servizio al cliente. Questo è un primo cambiamento: il digitale non riguarda più solo i processi, bensì la relazione.
L’abbiamo visto durante il periodo del Covid, in cui i banker hanno usato la tecnologia per conservare e rafforzare la relazione da remoto.
Il banker sta diventando sempre più “robotico”, nel senso che le banche private stanno investendo per dargli strumenti digitali evoluti che permettono di servire al meglio il cliente, in termini di contenuto di servizio e consulenza.
Potremmo dire che il mestiere del banker diventerà ancora più interessante, grazie al digitale.
AG. Nel periodo del primo lockdown era emersa una spaccatura tra quelle banche che si erano già dotate di strumenti digitali e le altre, che invece erano più indietro. A distanza di tre anni, come sono cambiati gli strumenti e che cosa è rimasto di quella “corsa al digitale”?
CF. Moltissimo. Tutti gli strumenti di CRM evoluto, che sono alla base dello sviluppo della relazione e della migliore conoscenza del cliente. Molto è stato fatto per integrare questi strumenti.
Poi è rimasto il tema dei canali di comunicazione, con tutti gli strumenti di videoconferenza che abbiamo conosciuto durante la pandemia. In futuro ci sarà probabilmente una razionalizzazione degli strumenti in uso, visto che il banker spesso ha dovuto scegliere quale usare in modo autonomo.
E invece, oggi, le banche private stanno portando questi strumenti di comunicazione remota all’interno di piattaforme integrate di relazione: app, siti e funzionalità sono nativamente integrati con le soluzioni della banca. E sono quindi verificati e sicuri.
Altro elemento, il robo 4 advisor. Le grandi istituzioni ci lavorano già da qualche tempo e oggi, secondo le nostre stime, il 70% dei player ha già sviluppato un progetto in questo ambito, oppure vuole svilupparlo nel breve periodo.
Il robo 4 advisor è uno strumento che serve per fare consulenza evoluta a clientela del segmento wealth management. Nell’80% dei casi è una soluzione rule based, ma vediamo che inizia a esserci un 20% di soluzioni più evolute, con machine learning e intelligenza artificiale.
Il digitale, nel private banking e nel wealth management, sta quindi diventando un supporto non del cliente ma del banker, che può usarlo per sviluppare una consulenza di qualità, integrandolo con gli strumenti in uso e con altri. In primis l’intelligenza artificiale, che non ha più solo prospettive accademiche ma inizia ad avere applicazioni molto concrete, anche se con qualche problema di performance e di adoption.
AG. Il banker è sempre stato al centro del modello di servizio del private banking. Come sta cambiando l’interazione con il cliente, ora che sono sempre più presenti strumenti digitali?
CF. Il banker resterà il canale principale nel wealth management. Ed è quindi essenziale aumentarne le capacità di servire i clienti, in termini di qualità e di produttività.
Tutti i canali sono a supporto della relazione, comunque. Anche web e mobile, che sono strumenti di self service, sono spesso utilizzati anche con l’accompagnamento del banker.
Vorrei poi soffermarmi sul contact center. Questo strumento, anche per una questione di costi, è sempre stato un po’ tralasciato nel mondo del wealth management. Eppure, sempre grazie alle tecnologie e all’intelligenza artificiale, questo canale sta diventando più intelligente e con competenze tecniche.
Potrebbe trovarsi ad affiancare il banker per alcune operazioni, non certo a sostituirlo. Il private banking sarà più digitale, sì, ma sempre people first.
AG. Guardiamo invece all’allargamento dell’offerta di prodotti e servizi: che trend vedete?
CF. L’offerta è sempre stata il vero core business del wealth management. Forse, in passato, lo è stata anche troppo, a mio parere.
Comunque, siamo a un ulteriore punto di svolta e vedo almeno due direttrici. La prima è l’ESG: dai nostri dati emerge che c’è una forte crescita dei prodotti, sia Articolo 8 sia Articolo 9, con uno spostamento verso quest’ultimo.
La seconda direttrice è la crescita degli investimenti alternativi, un tema di cui si parla da molto tempo. Penso che in questo ambito si possa innovare molto e, forse, anche le tecnologie emergenti possono dare una mano. Noi, ad esempio, stiamo lavorando al tema dei security token per migliorare trasferimenti, costi e trasparenza.
AG. Quali sono invece gli ostacoli che il private banking dovrà affrontare per portare a successo la sua evoluzione?
CF. Ci aspettiamo che il settore cresca, anche grazie alla democratizzazione del wealth management. Le tecnologie abbassano i costi di ingresso e certi servizi diventano disponibili anche a segmenti come l’upper affluent.
Questo ampliamento del mercato è sicuramente una buona notizia per il settore e, infatti, molte grandi istituzioni investono in questi ambiti.
C’è poi il tema di come integrare la tecnologia, e l’intelligenza artificiale in particolare, in un modello che resterà “human in the loop”, cioè con il banker al centro. I nostri dati ci dicono che il 50% delle istituzioni considera l’incertezza regolamentare come un ostacolo nell’intraprendere investimenti, in primis per l’ambito privacy.
Un ulteriore ostacolo sono le competenze che mancano. In questo mercato le skill sono sempre state prevalentemente commerciali e tecniche. Nei prossimi anni ci aspettiamo l’ingresso di competenze nuove: non solo digitali, ma anche di gestione della complessità.
Oltre che, naturalmente, su prodotti e risk management, soprattutto alla luce di quell’espansione verso i segmenti di clientela più bassi.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di novembre 2023 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
