Tutto, fuorché retail: le piccole imprese hanno non solo esigenze specifiche, ma anche un potenziale di redditività di gran lunga maggiore rispetto al classico cliente retail.
È quanto emerge da uno studio globale di Visa, “The Multiplier Effect: 2026 Visa Small Business Banking Report”, che stima come in media una piccola azienda generi almeno il quintuplo dei ricavi annuali rispetto al cliente retail famiglia.
Come costruire una relazione duratura
Il dato relativo all’Italia è contemporaneamente positivo e negativo: più elevato della media globale, con un moltiplicatore di 6,8 rispetto ai ricavi retail, ma nettamente al di sotto del 10,3 europeo.
«Lo studio evidenzia una distanza del nostro paese rispetto ad altri mercati vicini – commenta Luca Moroni, Commercial Solutions Lead di Visa – ma, al contempo, ci indica che c’è ampio potenziale da sviluppare nella relazione tra banche e PMI italiane. Il divario rispetto alla media europea dipende da una combinazione di fattori. Il primo è la segmentazione: in Italia esiste infatti una fascia di professionisti, microimprese e piccoli imprenditori, ancora gestita secondo logiche retail. Questo approccio può portare le banche a non intercettarne pienamente le esigenze aziendali e perdere così parte del loro valore. C’è poi un tema di ampiezza dell’offerta e di semplicità del servizio: le PMI si aspettano oggi esperienze fluide e immediate, oltre che strumenti capaci di anticipare i bisogni e ridurre la complessità delle attività ricorrenti. Prima di parlare di pricing, quindi, occorre capire se la banca stia offrendo al cliente le soluzioni più adatte alle sue esigenze e se lo stia facendo nel modo più efficace. Riconoscere la reale dimensione di queste realtà è il primo passo per costruire una relazione che possa svilupparsi nel tempo».
Gli “imprenditori nascosti”
All’interno del portafoglio retail si celano molti “imprenditori nascosti”, cioè titolari di piccole imprese, «che continuano a gestire spese e attività aziendali utilizzando carte personali al posto di prodotti dedicati alle aziende – osserva Moroni. È una situazione frequente soprattutto tra le realtà imprenditoriali più piccole, dove il confine tra finanza personale e aziendale è meno netto. Per identificarli servono soprattutto dati e una segmentazione più articolata: determinati pattern di spesa, volumi e tipologie di transazioni, pagamenti ricorrenti o altri segnali che possono aiutare a riconoscere la presenza di un’attività economica evoluta. Il punto interessante è che parliamo di clienti con cui la banca è già in contatto. Di conseguenza, l’opportunità è quella di capire come accompagnarli verso soluzioni più adatte alle proprie necessità, in una relazione che porterà benefici a entrambi».
Il tocco umano, quando serve
Una volta compreso che le PMI vanno servite con un’offerta coerente, si può intervenire in ottica di relazione complessiva con l’impresa. La digitalizzazione è uno strumento utile per rendere sostenibile questa differenziazione, perché «le esigenze ordinarie possono essere amministrate attraverso canali digitali o processi automatizzati, mentre il rapporto personale può entrare in gioco quando emergono esigenze che richiedono un confronto più approfondito – conferma Moroni. Lo human touch non viene quindi eliminato, ma utilizzato in modo più selettivo. Chi gestisce può intervenire in circostanze specifiche. In questo modo è possibile combinare efficienza e personalizzazione, mantenendo la relazione dove può realmente generare valore».
Il primo contatto parte dalla carta
E il primo prodotto, al contempo punto di ingresso del cliente e strumento di fidelizzazione, è la carta di pagamento.
«Uno degli strumenti con cui la banca entra concretamente nella gestione delle dinamiche d’impresa, aprendo la strada a un rapporto più ampio, con altri prodotti e servizi coerenti con la fase di vita e le caratteristiche dell’azienda – prosegue Moroni. Il dato sul maggiore utilizzo di prodotti bancari da parte delle PMI che ricorrono alle carte va quindi letto come un segnale della maggiore profondità della relazione. La vera opportunità è fare della carta non il punto di arrivo, ma uno degli strumenti attraverso cui assistere l’impresa nel tempo».
La carta business per gli imprenditori
Una carta business, appunto, che permetta ai titolari di una attività di separare le spese aziendali da quelle personali, facilitandone anche la gestione e il controllo.
«Se per un libero professionista il valore può essere soprattutto nella possibilità di avere una rendicontazione più ordinata e distinguere chiaramente l’entità dei costi – osserva Moroni –, per un imprenditore con un’attività più strutturata emergono esigenze ulteriori, come la necessità di avere più carte, assegnarle ai dipendenti, definire limiti di spesa e avere una visione complessiva degli acquisti. Intorno alla carta si possono poi sviluppare ulteriori servizi, dall’accettazione dei pagamenti digitali al credito e alla gestione della liquidità, componendo un’offerta pensata per seguire l’impresa nelle sue fasi di crescita».
Guardare ai competitor
Il mondo delle neobanche e delle fintech che si rivolgono alle imprese si è già posizionato da tempo su questi temi. Con una offerta strutturata e differenziata, che integra strumenti di rendicontazione e gestione delle spese aziendali e di quelle dei collaboratori.
«Un altro spunto molto evidente che arriva dagli operatori digitali riguarda la semplicità dell’esperienza – aggiunge Moroni. Le banche possono migliorare nell’utilizzo dei dati e nel riconoscimento delle aspettative della clientela, semplificando l’accesso ai prodotti e ai servizi. Nel caso delle PMI significa saper riconoscerne le specificità e proporre soluzioni di business che non comportino processi eccessivamente complessi. Gli incumbent hanno invece una leva distintiva importante: la profondità dell’offerta e la capacità di collegare la dimensione aziendale con quella personale. È un elemento particolarmente rilevante per le micro e piccole imprese, dove queste due dimensioni sono spesso strettamente intrecciate. Non si tratta di scegliere tra i due canali. Il digitale può rendere più semplice e scalabile la gestione delle esigenze ricorrenti, mentre la componente umana può concentrarsi sui momenti in cui servono competenza, confronto e attenzione specifica».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di ottobre 2026 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
