Creare un gruppo di banker con skill diverse, capace di servire il cliente private imprenditore in entrambe le dimensioni del suo patrimonio: quella familiare e quella aziendale.
È la missione con cui è nato, nel 2024, il “Team Imprenditori” di Banca Investis. «Volevamo colmare un vuoto che abbiamo individuato sul mercato – osserva Gianluca Scquizzato, alla guida del Team –, cioè la mancanza di un modello di consulenza capace di assistere il cliente anche in ciò che riguarda il futuro e la strategia della sua impresa».
Focus sulla formazione
Una struttura che integra banker con attitudini e competenze diverse, comprese quelle soft skill che sono alla base di una relazione duratura.
«Direi che finora non siamo cresciuti tanto a livello numerico – osserva Scquizzato – ma per quanto riguarda il talento e le competenze. Ci sono stati nuovi ingressi in alcune aree geografiche, certo, e due figure inizialmente junior sono oggi banker a tutti gli effetti. Ma la principale attività di sviluppo è stata formativa, per acquisire quelle competenze, dal wealth planning all’M&A, utili a diventare un interlocutore sofisticato e qualificato per l’imprenditore».
L’appoggio a specialisti esterni
Il team non può, ovviamente, gestire ogni aspetto; si avvale quindi di una serie di partner esterni, «ad esempio in ambito fiscale – prosegue Scquizzato –, raccontiamo al cliente le best practice, ma poi la loro effettiva implementazione va fatta da fiscalisti e commercialisti in contatto con i banker locali. Anche nel mondo M&A ci confrontiamo spesso con advisor esterni e non solo per vendere l’azienda di famiglia, ma anche per completare acquisizioni e crescere».
Stimolare l’apertura mentale dei clienti
Il cliente private imprenditore si distingue anche per una maggiore attenzione all’economia reale, «anche se un banker 2.0 deve sempre evidenziare la differenza tra guidare un’azienda e investire in un’azienda – specifica Scquizzato. L’economia reale è uno strumento di diversificazione importante, ma bisogna spiegare al cliente che l’asset allocation deve essere globale. Se ci sono opportunità importanti sul territorio, è bene coglierle. Altrimenti, bisogna guardare anche all’estero: a club deal e investimenti in realtà high tech statunitensi, ad esempio. Serve maggiore apertura mentale e il banker ha il compito di stimolarla».
Il rischio maggiore è subire il passaggio generazionale
Per questi clienti, però, il cuore pulsante del patrimonio è spesso l’azienda, soprattutto in quei casi di capitalismo familiare che vedrà presto la successione, alla guida dell’attività, degli eredi dei fondatori.
«Il maggiore rischio del passaggio generazionale è quello di non gestirlo e ritrovarsi, invece, a subirlo – afferma Scquizzato. Quando un’azienda non si è preparata a questo momento chiave, se ne accorgono tutti: consulenti, dipendenti, fornitori e anche clienti. Il più grande errore è, quindi, non pensarci. Ci sono moltissimi strumenti tra cui scegliere: holding, trust e patto di famiglia sono tutti noti ai consulenti esperti. A fare la differenza è la capacità di individuare quello giusto per la situazione specifica dell’azienda».
Si assottiglia il confine tra banchiere e consulente d’impresa
E qui si torna al valore della consulenza e all’importanza di avere costruito un rapporto di fiducia con il cliente, raccogliendo tutte le informazioni utili a valutare l’assetto familiare e la salute dell’azienda.
«In futuro sarà più difficile individuare il confine tra banchiere e consulente di impresa – osserva Scquizzato. Tutte le famiglie imprenditoriali hanno bisogno di avere un banchiere di riferimento, un referente con cui confrontarsi su M&A, debt, real estate, buy side, sell side, quotazione in borsa. Operazioni che vengono, magari, effettivamente realizzate da altri, ma che l’imprenditore discute con noi. Fino a parlare di strategie e business plan, proprio per valutare il futuro dell’impresa familiare».
Il “mito della vendita”
In questo confronto con il banker può anche emergere un problema spinoso: la mancanza di una next generation in grado di portare avanti l’azienda di famiglia.
«In questi casi vale ancora di più la regola di gestire il passaggio, anziché subirlo – commenta Scquizzato. Anche in questo caso sul mercato vediamo molte possibilità che definirei commodity: capitali privati, family office, search fund. Quest’ultima opzione è interessante, perché porta un ricambio manageriale oltreché generazionale. In Italia, purtroppo, c’è una sorta di “mito della vendita”. E invece dobbiamo anche pensare a chi vuole investire e fare impresa, specie se si tratta di giovani imprenditori che potrebbero dare un futuro all’azienda».
Separare l’informazione dal rumore
Sullo sfondo c’è la rivoluzione industriale che sta attraversando ogni settore, quella dell’intelligenza artificiale. E che condizionerà inevitabilmente anche il mestiere del private banker.
«Già nel giro di 5 anni il banchiere collocatore di prodotto servirà sempre meno – conclude Scquizzato. L’intelligenza artificiale ci consente oggi di trovare il miglior fondo per una specifica esigenza, di riassumere rapidamente il bilancio di una società, insomma ci fa risparmiare molto tempo. Il banker dovrà quindi avere un ruolo appunto di “banchiere”, con una visione di impresa. Di fronte a un cliente tempestato da stimoli mediatici, il banker dovrà essere una persona di fiducia, in grado di separare l’informazione dal rumore, individuando le migliori opportunità per il cliente e proteggendo l’imprenditore e la famiglia».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di ottobre 2026 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
