L’evoluzione delle abitudini di consumo digitale, l’innovazione tecnologica e l’ibridazione dei settori connessa alla nascita di nuovi ecosistemi di business rappresentano i principali motori della trasformazione per le banche.
In questo contesto, l’acquisizione di nuove competenze e il cambiamento dei ruoli richiesti ai professionisti del settore è oggi un tema chiave per garantire un futuro di successo.
La sfida si cela nel trovare le capacità adeguate...
Dal nostro osservatorio globale, infatti, i CEO bancari vedono ancora nella mancanza di skill adeguate la principale sfida alla trasformazione, ma con un crescente livello di fiducia (per il 65% dei CEO) nella capacità delle organizzazioni di rispondere nel breve termine.
Le competenze tecniche e la disponibilità di profili specializzati sui temi tecnologici di mercato (Digital, AI, Cloud, Cyber, etc.) hanno un ruolo predominante (il 70+% investe in formazione digitale e tecnologica).
… non solo tecnologiche
Tuttavia, la ricerca di nuovi profili non è relativa solo ad aspetti Tech. Ad esempio in ambito commerciale la personalizzazione delle esperienze e la capacità di creare nuove offerte profilate e comunicarle in modo efficace, contestuale e ingaggiante comportano l’integrazione di molteplici professionalità, che vanno ben oltre l’esperto di prodotto: dai data scientist agli strategic designer, fino agli analisti comportamentali e antropologi.
Il tutto senza dimenticare come le stesse competenze strategico-manageriali stiano evolvendo e rivestano un ruolo cruciale nell’affrontare un ambiente in costante mutamento, con una presa decisionale sempre più accelerata, in contesti a forte ambiguità e con risorse e team gestiti in modalità ibrida. 
Come creare la giusta squadra
Oggi, oltre all’effettiva presenza in banca di risorse con le adeguate competenze, l’ulteriore sfida delle banche è riuscire ad avere/configurare il “team giusto” con l’adeguato mix di professionalità per risolvere problemi, cogliere opportunità e/o gestire progetti.
Per fare questo le organizzazioni devono essere in grado sia di acquisire e sviluppare le skill allineate alle esigenze trasformative, soprattutto in ottica prospettica, sia di evolvere profondamente le politiche gestionali e di sviluppo, per abilitare un modo di operare che vada oltre ai rigidi schemi organizzativi e abiliti una gestione “liquida”, a confini mobili.
Ovvero che abiliti facilmente la possibilità di creare gruppi di lavoro temporanei (accedendo ai mestieri e le competenze necessarie). E risolto il problema, o completato il progetto, possano riconfigurarsi per la sfida/opportunità successiva.
Cosa è la skill-based organization?
Questa nuova modalità gestionale e di talent management rappresenta l’essenza della c.d. skill-based organization, in cui le realtà più evolute – con pieno presidio dell’effettivo know-how e sempre maggiore autonomia alle proprie persone – si affidano alla propria forza lavoro per ottenere risultati basati sulle loro competenze, interessi e potenzialità e non solo sulla loro allocazione organizzativa.
In questa logica i percorsi di sviluppo diventeranno meno lineari e sempre più trasversali. In sostanza e in contrasto rispetto al passato, è sempre più diffuso che i percorsi di sviluppo seguano percorsi eterogenei e “circolari”.
In questo modo, i lavoratori che dimostreranno attitudine al cambiamento e all’apprendimento continuo, avranno l’opportunità di crescere in aree adiacenti, sfruttando le competenze che già possiedono e acquisendone di nuove, portando enormi vantaggi sia alle persone sia all’organizzazione.
Ruoli e competenze
Il mercato del lavoro ha subito una profonda trasformazione, che ha visto la nascita di nuove posizioni in risposta ai diversi fattori di cambiamento che hanno impattato il settore: l’adozione di nuove tecnologie (come AI e Big Data, Cybersecurity, Cloud Computing, etc.), la crescente spinta su investimenti green e una regolamentazione sempre più severa.
In risposta a questi disruptor, le organizzazioni che vogliono essere leader hanno intrapreso percorsi di investimento significativo, ad es. sull’integrare competenze “tecnologiche” distintive (sia attraverso recruiting sia con operazioni di acquisizione e JV e partnership con università e ricerca, come fatto da BBVA, ING, et al.), come elemento a sostegno della ricerca di vantaggio competitivo; spesso andando a ripensare le logiche di outsourcing e ricorso a fornitori esterni per “riappropriarsi” di know-how critico.
I principali ruoli chiave per la business transformation che sono ricercati in maniera prioritaria sono oggi quelli relativi a:
- AI, Data, Automation e Software development: dai Data scientist e AI/ML specialist agli Infrastructure, Cloud e Data Architect, Automation Expert e Software Engineer;
- Digital Transformation: sia Strategic e UX/UI Designer ed esperti di metodologie Agile/Scrum sia figure esperte di Behavioural Marketing, Data monetization etc.;
- Risk, Compliance e Cybersecurity: mondi fortemente trasformati dall’evoluzione tecnologica che richiedono profili sempre più specializzati, quali Cryptographer, Ethical Hacker, SOC Analyst, Data Privacy Expert, etc.
Gli elementi del talento
Stiamo quindi assistendo a una vera e propria “corsa” ai tech talent.
Tuttavia, dato il rapido processo di “obsolescenza” delle competenze tecniche, ormai con una “vita” media di circa 2,5 anni, le banche si concentrano sì sulla ricerca di figure altamente specialistiche, ma anche di profili che vadano oltre aspetti hard e posseggano gli attributi fondamentali per un contesto in costante evoluzione.
Più nello specifico, un nostro studio, così come l’osservatorio del WEF, ha messo in luce analytical & design thinking, capacità di problem solving unite a creatività, spirito d’iniziativa e adattabilità, come gli elementi maggiormente differenzianti per i talenti (tecnologici) in una logica di apprendimento continuo.
Nuovi modelli e processi per la formazione e lo sviluppo delle risorse
In questo contesto, i processi di up/re-skilling sono ormai fondamentali per garantire il continuo aggiornamento delle competenze tecniche.
Una nostra ricerca ha messo in evidenza come le realtà più mature stiano evolvendo i processi di Learning & Development su alcuni fattori chiave: centralità delle persone, percorsi formativi integrati nel flusso di lavoro, strumenti digitali per un’esperienza più personalizzata, contestuale e multicanale, logiche data-driven per identificare i gap da colmare, community di mestiere e skill-academy e certificazioni per una cultura dell’apprendimento collaborativa, flessibile e basata sulla fiducia e il riconoscimento dei risultati formativi.
Legacy modernization e change management
La legacy modernization non è solo un complesso processo di evoluzione tecnologica, ma in effetti una vera e propria trasformazione organizzativa, operativa e culturale per prepararsi al futuro.
Circa il 70% delle banche a livello globale ha all’attivo programmi per la legacy modernization che comporteranno investimenti nell’ordine di 500 miliardi di dollari al 2030.
Rispetto al contesto internazionale, l’Italia, dopo aver cumulato un po’ di ritardo, negli ultimi anni ha impresso un’importante accelerazione e le banche sono oggi più disposte ad affrontarne le sfide.
I progetti di evoluzione dei sistemi legacy infatti comportano tempi, costi e impegni di risorse significativi; e non sono esenti da rischi e sfide gestionali connesse a:
- Complessità tecnica: i sistemi legacy spesso sono fortemente interrelati e personalizzati. Semplificare questi sistemi e integrarli con nuove soluzioni può essere una sfida tecnologica significativa con il rischio di regressioni funzionali e interruzioni dei servizi;
- Allocazione di capitale e risorse: il bilanciamento degli investimenti richiesti con le risorse finanziarie disponibili, così come la disponibilità di risorse da dedicare a progetti e gestione ordinaria su tecnologie nuove poco conosciute o storiche di cui si sono perse conoscenze critiche a causa dell’uscita di personale specializzato;
- Resistenza al cambiamento: i dipendenti possono essere riluttanti a lasciare sistemi che conoscono bene e questo può rallentare l’adozione di nuove tecnologie e processi, in particolare quando questa comporta lunghi tempi e una necessaria semplificazione e razionalizzazione delle numerose personalizzazioni e stratificazioni.
Affrontare queste sfide richiede due elementi fondamentali:
- Una strategia di lungo periodo fortemente articolata attorno al binomio tecnologia-tech talent, due dimensioni sempre più interdipendenti e imprescindibili l’una dall’altra (il 74% dei player FSI ritiene che la principale barriera all’evoluzione tecnologica sia proprio lo skill gap);
- Modelli “open” a 360° in logica ecosistema, non solo IT, ma soprattutto intesi come open-collaboration sia interna (eg. team cross-funzionali, community of practice, …) che esterna (eg. JV con tech player). Per trarre un reale valore da queste collaborazioni, le banche devono adeguare cultura e modelli organizzativi e operativi, a volte ancora fortemente a “silos” e burocratizzati.
I punti chiave della strategia
Una corretta strategia di change management non può prescindere da:
- Coinvolgimento della leadership: per creare una visione chiara e condivisa del futuro e una cultura che incentivi la sperimentazione, anche riorganizzando l’azienda per adattarla al nuovo contesto;
- Trasparenza ed engagement: con dipendenti informati del processo e l’opportunità di partecipare e contribuire;
- Strumenti e risorse adeguati: grazie a formazione, sviluppo e tool dedicati, ma anche attraverso il ricorso a soluzioni di modernizzazione assistita per ridurne rischi e tempi.
Talent Attraction
Per competere nella war for talent in particolare con big tech e realtà nativamente digitali, le banche devono puntare su tre principali direttive di attraction e retention:
- Compensation: l’aspetto economico rimane infatti uno dei fattori più rilevanti nella valutazione di una posizione lavorativa, con oltre il 50% dei talenti che lo considera il principale driver di scelta e retention. Le banche devono non solo essere competitive in termini di remunerazione in senso stretto, ma evolvere le proprie politiche di reward anche e soprattutto in termini di benefit, welfare, agevolazioni, e soprattutto logiche di crescita e premiali chiare ed evolute connesse ad obiettivi personali, di team e aziendali, aspetti questi tipici delle società Tech;
- Cultura aziendale: la Great Reflection post-pandemia ha cambiato il modo in cui i talenti valutano il bilanciamento del rapporto vita-lavoro non più solo in termini temporali, ma in particolar modo valoriali. Quindi, aspetti quali la flessibilità (lavorare per obiettivi con schemi di gioco più liberi, eg. per il luogo di lavoro), l’etica e il rispetto, così come la valorizzazione e riconoscimento del contributo individuale stanno rapidamente diventando cruciali, al punto che se non soddisfatti il 46% dei giovani professionisti si dichiara disposto a cambiare lavoro;
- Prospettive di crescita: soprattutto per i tech talent è fondamentale il tipo di lavoro svolto – oltre il 76% di questi profili cerca infatti un ambiente dinamico, stimolante e gratificante, che gli consenta di lavorare su tematiche innovative, di elevato interesse di mercato e formarsi per accelerare il proprio percorso professionale. Gartner evidenzia infatti che tra i fattori meno soddisfatti, ma più richiesti dai profili IT sono appunto opportunità di sviluppo, prospettive di crescita interna e avanzamenti di carriera chiari e trasparenti.
Talent Management: gli esempi esteri
Dalle best practice internazionali emerge grande attenzione a innovare le strategie talent, in cui stanno emergendo alcune rilevanti tendenze:
• Superlearning
Le grandi banche, fra cui HSBC, UBS e GS stanno evolvendo verso modelli di “superlearning”, in cui lo sviluppo della persona diventa elemento integrante del lavoro, capace di coniugare sinergicamente i need di competenze della banca con ambizioni ed esigenze del singolo sempre più on-demand, contestuale e ritagliata sulle specificità del dipendente in termini di mestiere e singole skill da acquisire o potenziare.
Ad es. BBVA leader nel digitale ha lanciato la “Ninja Academy”: che consente ai profili Tech percorsi di sviluppo altamente personalizzabili promuovendo l’apprendimento continuo (eg. per diventare “cintura nera di GenAI”);
• Career model componibili
Come già sottolineato, saranno sempre più valorizzati i profili capaci di coniugare hard e soft skill in grado di portare know how tecnologico, di business, ma anche creativo e dimostrino capacità e appetito per l’apprendimento continuo e forte adattabilità. In quest’ottica, le best practice stanno istituendo career model e traiettorie di carriera componibili, che abilitino ed incentivino mobilità verticale, orizzontale e mista tra mestieri e funzioni facendo empowerment dei propri dipendenti per stimolare energia e presa di responsabilità.
Google è fra i pionieri da questo punto di vista: con la “double-track career” consente infatti agli ingegneri di scegliere se perseguire un percorso di iper-specializzazione o gestionale a geometria variabile – ovviamente a parità di crescita;
• Cultura e impatto
I giovani ricercano organizzazioni di cui condividono mission, valori e cultura, per le quali vi sia un legame fiduciario e di rispetto evoluto tra dipendente e aziende.
Le banche devono seguire l’esempio di realtà come Microsoft e Patagonia, e creare ambienti inclusivi, flessibili e diversificati con una cultura purpose-driven.
Esistono già molti programmi concreti come, ad esempio, la community LGBTI+ “Embrace Network” di Santander, precursore di iniziative mirate in ambito DEI.
Su temi di flessibilità e fiducia invece, sempre Google promuove la “20% Time”, in cui i dipendenti possono dedicare il 20% del loro tempo lavorativo a progetti personali.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di settembre 2023 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
