La struttura delle politiche retributive è un caposaldo della corporate governance, cui è attribuito il compito di allineare obiettivi manageriali con quelli più ampi del successo di lungo periodo dell’impresa e di attrarre-motivare-trattenere i migliori talenti promuovendo uno spirito di equità e meritocrazia.
Con queste motivazioni, i regolatori e le autorità di vigilanza bancarie sono intervenuti negli ultimi 10 anni con crescenti disposizioni e raccomandazioni sulle politiche e prassi di remunerazione.
Ci sono infatti riferimenti nelle direttive CRD e CRD V, nel Testo Unico Bancario, negli aggiornamenti della Circolare 285 di Banca d’Italia, nei documenti BCE, EBA e FSB.
Incentivi manageriali e rischio climatico
Più recentemente, con l’attenzione delle autorità di vigilanza verso i rischi climatici e ambientali, l’allineamento delle politiche di remunerazione con la propensione al rischio, la strategia aziendale e gli obiettivi di lungo periodo si fanno più complessi, andando a toccare fattori nuovi di difficile misurazione.
Il riferimento all’inclusione del cambiamento climatico negli incentivi manageriali è esplicito: BCE nelle “Linee Guida per i rischi climatici e ambientali” del novembre 2020 rimarca «Ci si attende che gli enti assicurino che le proprie politiche e prassi di remunerazione stimolino comportamenti coerenti con l’approccio al rischio climatico e ambientale, nonché con gli impegni assunti su base volontaria» (aspettativa 4.3). Sulla stessa linea si sono espresse la Banca d’Italia e la Comunità Europea in relazione alle tematiche di sostenibilità e agli intermediari finanziari.
Proteggersi dal rischio e farsi promotori del cambiamento culturale
Il cambiamento climatico rappresenta, tanto più in un territorio vulnerabile come quello italiano, un rischio finanziario concreto la cui quantificazione necessita nuovi algoritmi.
La sua risoluzione o mitigazione richiede un cambiamento epocale e culturale, che riguarda le modalità produttive delle aziende e comportamenti individuali. Negli intenti dei regolatori, gli intermediari finanziari sono chiamati a proteggersi dai rischi ma anche di farsi promotori di questo cambiamento culturale.
I Consigli di Amministrazione si trovano di fronte alla grande sfida di incorporare nella propensione al rischio e nella definizione delle strategie di lungo periodo fattori su cui hanno un controllo indiretto (le emissioni dei propri clienti), senza dimenticare altre trasformazioni epocali (la trasformazione digitale del business model finanziario) e altri rischi esterni (gli impatti della geopolitica sull’economia internazionale).
Proprio il Consiglio di Amministrazione è l’organismo che ha il compito di effettuare la sintesi tra compliance, redditività di breve-medio termine e scelte strategiche trasformative.
La guida per i Comitati Remunerazione
Ecco cinque parole chiave per orientare i Comitati Remunerazione delle banche nell’affrontare l’integrazione del cambiamento climatico nelle politiche retributive (ma vale anche per altri temi ambientali e sociali):
1. Comprensione
Il semplice esercizio di benchmarking con la politica retributiva di altre banche non è sufficiente per scegliere la struttura degli incentivi più efficace per un particolare istituto.
Il primo passo consiste nel capire la situazione specifica della banca con i dati sulle emissioni finanziate e sulle concentrazioni settoriali, così come i principali indicatori del rischio climatico-ambientale e dei canali di trasmissione.
Le banche più grandi, che hanno da più lunga data obblighi di trasparenza sui dati ambientali, sono in grado di produrre dati storici sempre più attendibili. Le banche minori si stanno muovendo nella stessa direzione.
Capire le dinamiche in relazione alla transizione ecologica delle principali controparti, i loro obiettivi e il tipo di dialogo con la banca è fondamentale per delineare sia la materialità del rischio che le leve a disposizione della banca.
2. Interdisciplinarità
I dati e la loro interpretazione sono utili nel momento in cui sono contestualizzati con tutti i processi della banca, soprattutto le politiche creditizie e le politiche di investimento.
Il Comitato Remunerazione dovrà lavorare in squadra con gli altri Comitati endoconsiliari (in particolare Controllo e Rischi e Sostenibilità) e con i capi Area più coinvolti (Rischio e Finanza ad esempio) per avere un apprezzamento adeguato dei processi decisionali delle funzioni, più approfondito del dibattito in Consiglio di Amministrazione.
3. Coerenza
Il lavoro di squadra con gli altri Comitati consente anche una ulteriore verifica sulla coerenza con il Piano Strategico, gli obiettivi della banca e l’immagine che viene proiettata all’esterno.
La reportistica – obbligatoria o volontaria – in tema di sostenibilità è molto ampia e si rivolge ai regolatori, ai dipendenti, ai clienti, agli investitori, alle agenzie di rating e al mercato nel suo insieme.
La politica di remunerazione dovrebbe solo incorporare quegli indicatori che costituiscono obiettivi espliciti e materiali del Piano Strategico.
4. Selettività
I piani di incentivi sono efficaci quanto più sono compresi dal management che li riceve e facili da verificare ex-post.
Scegliere pochi e semplici indicatori può essere il modo migliore per assicurarsi obiettivi sfidanti, in grado di guidare una graduale transizione climatica.
5. Inclusione
Il coinvolgimento negli incentivi della più ampia popolazione aziendale consente un allineamento, anche culturale, tra gli uffici centrali e la rete.
Quest’ultima, a contatto diretto con la clientela, costituisce il tassello essenziale per l’effettivo raggiungimento degli obiettivi.
In un contesto di maggiore complessità regolatoria, di aumento di informazioni disponibili e di analisi sempre più critica da parte degli investitori, il Consiglio di Amministrazione della banca deve compiere scelte coraggiose, volte ad allineare sempre di più le politiche di remunerazione con il successo economico nel lungo periodo.
Chapter Zero Italy – The Nedcommunity Climate Forum, in collaborazione con il Reflection Group La governance delle Remunerazioni di Nedcommunity, la prima associazione italiana degli amministratori non esecutivi e indipendenti, ha elaborato un paper “Politiche di remunerazione ed engagement di executives e dipendenti a sostegno della transizione climatica: Guida per i membri dei Comitati Remunerazione e per il Board”, che racchiude le prospettive degli operatori e degli investitori anche attraverso le testimonianze di Willis Tower Watson e Georgeson.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di luglio/agosto 2024 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.