Lavorare in banca è ancora un traguardo importante per Millennials e Gen Z? Le banche di oggi sono molto cambiate rispetto ad appena un decennio fa e sono alla ricerca di figure professionali con competenze diverse.
Abbiamo approfondito il tema con Paolo Branco, Division Manager Banking & Insurance di Gi Group.
AG. Quali sono al momento le figure e le competenze più richieste dal settore bancario in Italia?
PB. Ci sono alcune differenze in base alla tipologia di banca ma, in linea generale, possiamo dire che oggi le banche cercano ancora gli addetti di filiale, come aprte di una strategia di reclutamento precisa.
Si cercano figure molto giovani, che andranno poi a essere i dipendenti del futuro, e le si inserisce strategicamente in filiale, per capire come funziona la banca a 360 gradi. E questo anche per quelle figure che, poi, andranno a fare carriera in altri ambiti.
AG. La filiale come laboratorio per comprendere sul campo come funziona la banca, quindi?
PB. Esatto. Ed è una scelta strategica precisa: si parte dallo sportello e poi, in base alle proprie attitudini, si crescerà in una direzione, ma sempre avendo una utile visione a 360 gradi.
Si cercano anche gestori e consulenti finanziari, perché rappresentano il canale di vendita delle banche. Il processo di digitalizzazione ha cambiato le abitudini dei clienti, ma i consulenti, specie per le tematiche finanziarie, sono ancora molto importanti.
AG. E quali altri ambiti sono richiesti, oltre alla relazione con il cliente?
PB. Parliamo di banche, quindi ovviamente le competenze legali, compliance, antiriciclaggio sono fondamentali perché le banche hanno una regolamentazione complessa e necessitano di figure al proprio interno che assicurino che tutto venga svolto secondo la normativa vigente.
Ci sono anche le figure di risk analyst, quindi tutta l'analisi del rischio legato alle tipiche attività bancarie, come i prestiti e gli investimenti.
AG. Prestiti e investimenti sono due ambiti in cui è molto forte il trend ESG. C'è richiesta per figure con competenze specifiche in questo ambito?
PB. Le iniziative di ESG investono la banca su due dimensioni. La prima è la banca in quanto azienda: parliamo di iniziative che riguardano la strategia, i consumi energetici, gli obiettivi di diversity inclusion, la trasparenza, etc., come qualsiasi altra azienda.
La seconda interessa la banca “in quanto banca”, e quindi riguardano proprio gli investimenti e la gestione del rischio di credito.
Questa duplice dimensione introduce una maggiore complessità e richiede figure dedicate. Dopo una prima fase in cui si cercavano competenze aggiuntive per ruolo già esistenti, oggi si cercano profili specializzati in ESG.
Nel confrontarmi con i responsabili HR delle banche è emerso anche un altro aspetto: l’ESG non deve limitarsi a essere un aspetto tecnico, ma per funzionare davvero deve arrivare alla base dei sistemi valoriali della banca.
AG. Torniamo alle persone che mantengono la relazione con il cliente finale. Che competenze devono avere e c’è qualche differenza legata alla tipologia di banca?
PB. Il processo di digitalizzazione interessa tutte le banche e cambia il rapporto tra il cliente e le persone chiamate a gestirlo. Questo cambia anche i ruoli, in forme diverse in base alle tipologie di banca.
Una chiave di volta è stata la formazione e il reskilling delle figure che lavorano in filiale. Oggi i processi di vendita sono sempre più digitali e chi si interfaccia con il cliente deve conoscere questi strumenti.
Un altro aspetto riguarda i prodotti. L’offerta bancaria è sempre più sofisticata. Pensiamo al fenomeno della bancassurance, che porta in filiale anche prodotti assicurativi. Per poterteli proporre, i gestori devono conoscerli e, quindi, devono essere formati anche su questo aspetto.
Io vedo un’ulteriore tematica non banale. Se il rapporto con il cliente non è più solo di persona, ma passa anche da comunicazioni online, allora bisogna apprendere le corrette modalità per relazionarsi con il cliente tramite questi canali. Specie in quelle realtà che si sono dotate di filiali digitali.
Le tematiche tech sono comunque presenti anche in altri ambiti. Penso alla cybersecurity e al rischio informatico, ma anche al marketing.
AG. In ambito tecnologico, specie in nuove frontiere come la Gen AI, c’è una forte concorrenza per i migliori talenti, anche tra settori diversi, perché banalmente l'offerta è molto inferiore alla domanda. Come si attirano e trattengono questi talenti all’interno delle imprese bancarie?
PB. C’è una difficoltà generale nell’attrarre e trattenere i talenti in azienda. Le banche non sono esenti da questo fenomeno e scontano la caduta del mito del lavorare in banca.
Perché accade questo? Perché i criteri di valutazione delle offerte di lavoro, di un'opportunità lavorativa da parte dei giovani, delle figure che si approcciano al mondo del lavoro, sono cambiate.
Noi lo vediamo quando facciamo chiaramente i colloqui con le persone: vogliono sapere qual è la politica di work-life balance di un'azienda, quindi qual è il livello di bilanciamento tra vita lavorativa e vita privata; qual è il percorso di carriera che si può fare all'interno di un'organizzazione, qual è la strategia formativa che le aziende hanno.
Chiedono quali sono le politiche di diversity inclusion, chiedono quali sono le politiche ESG delle aziende.
Tutte cose che prima ovviamente non venivano chieste o comunque in un modo diciamo marginale. Di conseguenza questa è una grandissima sfida HR, quindi di chi lavora all'interno delle risorse umane.
Qui risulta fondamentale andare a creare un ambiente di lavoro che risponde a tutte queste esigenze nuove dei lavoratori. Ma all’attraction deve corrispondere la retention. Non basta raccontarsi bene all’esterno: se la realtà aziendale è diversa dalla sua immagine, poi le persone se ne vanno.
È necessario andare a creare una buona EVP, Employee Value Proposition, ovvero l'insieme di tutte quelle opportunità tangibili e intangibili che un'organizzazione mette a disposizione dei proprietari. Quella tangibili sono la retribuzione e i benefit, mentre quelli intangibili sono la cultura, l'ambiente di lavoro, le opportunità di carriera e la flessibilità.
AG. Si trovano a lavorare insieme generazioni diverse, con aspettative e attitudini completamente differenti, ad esempio sui temi che hai appena toccato. Come avviene questo confronto generazionale all’interno di organizzazioni molto strutturate come le banche?
PB. Le banche hanno tendenzialmente un’età media dei lavoratori molto alta, siamo intorno ai 48,6 anni. D’altra parte, come ho detto poco fa, le banche stanno attuando delle politiche di reclutamento massivo di figure junior.
All’interno di un’azienda posso coesistere anche quattro generazioni diverse ed è ovvio che ci sia un confronto.
Vediamo che il trasferimento delle competenze non è più unidirezionale, con il senior che insegnava al junior, ma bidirezionale. Ci sono competenze, ad esempio tecnologiche, che sono importanti e sono meglio conosciute dai junior.
Ecco quindi che si lavora sul reverse mentoring, cioè sul junior che insegna al senior. E per le funzioni HR questa è una grande sfida, perché bisogna creare un ambiente di lavoro che mantiene un equilibrio nel trasferimento delle competenze e permettere al senior di accettare di apprendere dal junior, e viceversa.
AG. Oltre alla banca tradizionale c’è il mondo fintech. Quali competenze richiedono?
PB. Le aziende fintech richiedono più competenze digitali e IT: sviluppatori, esperti di user experience, user interface e intelligenza artificiale. Un altro aspetto è il marketing, sempre digitale, che per queste aziende è fondamentale.
Non dimentichiamoci, comunque, che le fintech sono aziende finanziarie, e quindi hanno bisogno di competenze legali, di antiriciclaggio e di gestione del rischio.
