Raddoppiare il fatturato, con un CAGR del 20%. E cogliere così le opportunità del mercato della gestione del credito. Ecco il grande obiettivo del Piano Industriale di Fire al 2023.
Come cambia il mercato del credito
Fire è oggi una realtà da 49 milioni di euro di fatturato (il dato di riferisce al 2019) e AuM di 20,3 miliardi, di cui 5,5 sofferenze. E già la proporzione tra i numeri fa capire quanto il settore sia cambiato e continuerà a cambiare: perché tutto il resto delle masse in gestione sono Past Due, UtP e anche performing. L’azione del Regolatore spinge i player di settore a strutturarsi sempre più solidamente per rispondere agli oneri. E le banche verso una gestione sempre più proattiva del credito, in ottica “life time”. Il mercato converge insomma verso la specializzazione e realtà capaci di gestire un numero elevato di posizioni (come le 5 milioni di Fire) grazie a processi industrializzati e al supporto della tecnologia (ci torneremo a breve).
Gli "assi" della strategia Fire (in sintesi)
In estrema sintesi, come raccontato dall’Amministratore Delegato Alberto Vigorelli, Fire Group punta alla specializzazione, con una leadership nell’ambito del retail e dello small business, in particolare per i ticket piccoli e medi, fino a 500mila euro. Che saranno gestiti grazie al supporto tecnologico (dati, intelligenza artificiale e machine learning), alle capacità interne e a processi industrializzati. Gestendo il cliente dal primo deterioramento, per evitare il default e aumentare la possibilità di mantenerlo in bonis.
Investimenti IT e nuove competenze
Sono previsti investimenti per 17 milioni di euro nel triennio, di cui il 35% in data science e innovazione. E sono in arrivo 31 nuove persone in ruoli chiave: dopo la nomina, qualche settimana fa, di Barbara Iacono come nuova CFO, prossimamente saranno annunciati il nuovo CIO e il Responsabile del Business Development.
7 pilastri (+1)
Nel dettaglio, il piano si basa su 8 pilastri. In realtà sono 7, perché l’ottavo, cioè eventuali fusioni e acquisizioni, non ha al momento operazioni allo studio: si valuteranno eventuali occasioni, in modo opportunistico. Vediamo invece gli altri assi.
1. Crediti performing high risk. Un mercato potenziale stimato in 70 miliardi. In cui, come detto, è il Regolatore a portare banche e società di credito al consumo verso un approccio proattivo. La capacità di gestire le posizioni sin dal primo deterioramento sarà determinante.
2. Gestione evoluta di UtP di privati e imprese. Qui Fire stima 27 miliardi di mercato potenziale. L’obiettivo per il banking italiano può essere l’avvicinarsi a modelli anglosassoni, in cui è comune l’uso di servicer per la gestione del credito. Anche qui, il principio è la comprensione delle ragioni di difficoltà del cliente per mettere in piedi azioni appropriate, finché si è in tempo.
3. NPE secured. Un ambito in cui sono stati venduti molti portafogli, di grandi dimensioni. Aggiudicati, magari, a player che non sanno gestire i ticket medi: si concentrano sui maggiori, comprensibilmente alla ricerca di ritorni, trascurando small size che diventano sempre più difficilmente recuperabili. «I portafogli con un valore lordo di 15 o 20 milioni di euro sono troppo piccoli per il mercato – commenta Alberto Vigorelli – ma le nostre capacità i due diligence e data remediation li rendono interessanti per noi». Sono in corso anche contatti con altri player per un ruolo da sub-servicer.
4. Digitalizzazione. Abbiamo già parlato dei 17 milioni di investimenti per spingere l’innovazione. L’obiettivo è ottimizzare i processi di gestione di molti ticket di dimensioni piccole e medie, servendo al meglio segmenti come Telco, utilities e consumer finance. In prima fila ci sono intelligenza artificiale e machine learning, con applicazioni che Vigorelli definisce «cose avveniristiche».
5. Partnership industriale con le banche. Anche in questo pilastro si manifesta l’azione del Regolatore. Che spinge le banche medie verso forme di aggregazione. «E noi ci proponiamo come aggregatore di un’attività che non è core – commenta Vigorelli – portando a garanzia la nostra indipendenza da banche e investitori». Il che significa non subire la spinta all’ottimizzazione dell’utile a breve termine tipica di un fondo di investimento a caccia di exit rapide. E andrebbe rivalutata, in ottica di partnership, «la cessione di rami di azienda o di personale – prosegue Vigorelli. I colleghi del workout, quando arrivano in una realtà specializzata proprio nell’attività che svolgono, nella nostra esperienza si sentono valorizzati».
6. La fiscalità locale. Il recupero dei tributi delle Pubbliche Amministrazioni Locali, affidato alla controllata Creset, vale 7 milioni di euro di fatturato l’anno. Nell’ultimo quinquennio i volumi sono raddoppiati. E lo sviluppo di questa attività continuerà a essere strategico in futuro.
7. Coinvestimento. In linea con quanto visto con le partnership industriali con le banche, Fire punta a investire in portafogli congiuntamente a banche piccole e medie, mettendo a fattor comune non solo le competenze ma anche le risorse. E il coinvestimento è aperto anche ad altri player specializzati, ai Family Office che si stanno avvicinando al mercato e, in ottica di derisking, ai grandi investitori istituzionali.
