«Il fintech è morto, viva il fintech» è il titolo, volutamente provocatorio, di un episodio del nostro podcast #define banking in cui abbiamo intervistato Giuseppe Donvito, partner della società di Venture Capital P101.
Al centro dell’intervista, di cui questo articolo è un adattamento testuale, c’è lo stato dell’arte del fintech italiano, visto da chi, di mestiere, investe proprio in società innovative.
AG. Partiamo dalla prima parte del titolo di questo episodio. Il fintech è uscito dall’hype. Negli ultimi anni abbiamo visto un calo dell’interesse sia degli investitori ma, soprattutto, della stampa. Sono poi molte le aziende che non ce l’hanno fatta, mentre altre lottano per raggiungere la redditività e un modello di business sostenibile. Da investitore: il fintech è morto? E che cosa lo ha ucciso?
GD. Il fintech non è esattamente morto, ma si è trasformato. È morto il fintech degli anni 2014-2015, periodo anche della rinascita del Venture Capital in Italia.
Un fintech basato spesso sugli arbitraggi, non nel senso negativo del termine: arbitraggi finanziari e di marketing.
Tra il 2014 e il 2021 abbiamo avuto condizioni macro favorevoli: tassi di interesse a zero, capitale abbondante, una crescita che il mondo venture premia più della redditività. In quel periodo, molte aziende hanno raccolto capitali e ottenuto valutazioni elevate, semplicemente facendo crescere la base di utenti.
Uno scenario, questo, comune a molti settori tecnologici. Il fintech ha avuto maggiore attenzione mediatica, perché riguarda i servizi finanziari e tocca anche gli utenti finali e i consumatori.
E questo ci riporta alla mia affermazione iniziale: è morta una certa idea di fintech, mentre in realtà c’è una evoluzione del settore. Vediamo un mercato più raffinato ed evoluto, che guarda ai margini, alla retention, alla unit economics e alla profittabilità.
Fermo restando che questi non sono, comunque, gli unici fattori che determinano il successo nel fintech.
C’è stata, poi, una concomitanza di cause. L’approccio darwiniano ha fatto il suo effetto e chi era più fragile è decaduto.
AG. Di questa età più adulta del fintech parleremo a breve. Fermiamoci ancora un momento su questa prima fase, in cui l’Italia ha prodotto, nel fintech e non solo, molti meno unicorni di altri mercati europei. È la conseguenza di un problema strutturale, oppure siamo semplicemente in ritardo e abbiamo preso la rincorsa?
GD. Dal 2007 fino al 2013, il Venture Capital italiano è stato un po’ assente. In altri paesi europei, per non parlare degli Stati Uniti, il VC è stato invece molto presente con ingenti capitali, da subito.
Se per 7 o 8 anni interrompi il flusso di capitale verso un settore, non solo il fintech ma in generale la tecnologia, ovviamente si crea un ritardo strutturale.
Quindi il fintech italiano sconta il ritardo in ambito Venture Capital, che resta una delle principali fonti di finanziamento dell’innovazione.
Da questo punto di vista, non mi sembra uno scenario preoccupante: ci stiamo preparando ad avere i cosiddetti unicorn. Che non abbiamo perché sono mancati i grandi aumenti di capitale, quelli Growth Capital da 100 o 200 milioni, che all’estero sono stati più frequenti.
Questo non vuol dire che il fintech italiano stia dormendo: vedremo qualcosa di importante nei prossimi 5 anni.
Vorrei però sottolineare che il concetto di unicorno, che identifica società che sulla carta hanno una valutazione superiore al miliardo di euro, va preso con le molle. Abbiamo visto unicorni che, nel giro di pochi mesi, hanno visto il loro valore crollare a zero.
È un KPI importante, sì, ma mi piacerebbe parlare di exit e valori veri.
Una fintech che nasce in Italia, poi, ha davanti a sé un mercato da massimo 60 milioni di persone, mentre le startup dei paesi anglosassoni hanno l’indubbio vantaggio della lingua. L’Italia, poi, resta un paese bancocentrico e con un mercato assicurativo molto tradizionale. L’innovazione ha fatto più fatica a diffondersi.
Ma resto ottimista. Il Venture Capital è in crescita e guarda non solo a Milano, ma anche a Bari, Roma, Bologna e altre città come hub di startup. C’è un buon potenziale, in Italia. Anche se alcune cose devono cambiare.
AG. Guardiamo allora al futuro, e quindi anche a ciò che deve cambiare, con la seconda parte del titolo: “viva il fintech”. La prima ondata di innovazione è partita dai pagamenti, per poi espandersi a credito e investimenti. Negli ultimi anni è arrivata anche nel cosiddetto RegTech. Quali sono, secondo voi, i verticali più interessanti e con potenziale di crescita?
GD. Come investitore, abbiamo sperimentato anche noi alcuni verticali più maturi. I pagamenti, le neobank generaliste e il digital lending sono oggi in fase di maturazione e consolidamento. Un fenomeno interessante: ci sono startup che si aggregano, oppure player più grandi che fanno acquisizioni in questi settori.
Questo consolidamento è un fenomeno del tutto normale e naturale.
Per quanto riguarda i verticali ancora interessanti, vedo sicuramente l’embedded finance: un bundle di prodotti e servizi che viene messo a disposizione della corporate, oppure direttamente del cliente finale, con una certa intelligenza.
Ci sono poi le startup di “infrastructure fintech”, quindi di supporto alle altre aziende finanziarie: compliance, KYC, antiriciclaggio, risk management.
Vedo potenziale anche nella parte di B2B Treasury: gestione della liquidità, working capital.
E, poi, il cosiddetto RegTech. L’Europa, lo sappiamo, continua a produrre regolamentazione, con costi crescenti per le aziende. Per chi fa software, si apre una opportunità di business e per P101 questa è diventata una tesi di investimento molto positiva.
In futuro, presto o tardi, anche questi settori diventeranno maturi. L’importante è muoversi sempre su startup che dimostrino solidità e un effettivo utilizzo del loro prodotto o servizio.
AG. Torniamo alle realtà che hanno un approccio B2B, che sono il risultato del nuovo rapporto tra fintech e attori tradizionali. Dalla prospettiva iniziale di potenziale competizione si è passati a una fase di collaborazione o acquisizione. Questo modello B2B è capace di fare la differenza, per il successo di una fintech?
GD. Anche in P101 abbiamo visto, intorno al 2014, una narrativa “fintech vs. banche”. Da un certo punto di vista, era comprensibile. Il cliente era frustrato dalla mancanza di servizi online adeguati, dai conti al trading; da approcci centrati sulla filiale; dalla scarsa assistenza.
Come tante innovazioni tecnologiche, il fintech è nato come una sorta di ribellione.
Questa dinamica si è poi affievolita, per due motivi. Il primo è che a un certo punto è stata coperta tutta la value chain. Il secondo è che banche, istituzioni finanziarie e asset manager possiedono licenze, dati, clienti e fiducia. La startup, invece, ha una super tecnologia: ma senza gli altri elementi, non va troppo lontano.
Questo ha portato a una fase di collaborazione, che per alcune startup ha portato grandi benefici. C’è ancora chi fa la guerra alle banche, ma la maggior parte ha abbandonato questa narrativa, diventando in alcuni casi dei layer tecnologici utilizzati dagli incumbent.
Credo che in futuro avremo ancora startup che trovano un gap in cui posizionarsi e sostituire il prodotto o servizio offerto dalle banche, mentre altre si integreranno.
AG. Abbiamo toccato il tema della frammentazione, linguistica ma non solo, del mercato europeo. Molte realtà di altri paesi sono arrivate in Italia, che cosa frena l’espansione delle nostre?
GD. Il discorso linguistico è davvero importante. Non si tratta di sapere l’inglese, ma di capire che se voglio competere in Europa, dovrò localizzare in diverse lingue.
In generale, in Italia fino a qualche tempo non c’era abbondanza di skill e competenze per sostenere l’espansione internazionale. Nell’ultimo decennio, però, la qualità dei founder è aumentata moltissimo.
Non c’è solo la frammentazione linguistica, però. Ci sono tutti gli aspetti normativi, fiscali e culturali. Una startup americana ha un mercato enorme, linguisticamente e normativamente omogenea.
Una startup europea si muove invece un paese, e un Regolatore, per volta. E questo aumenta i costi, i tempi, la complessità.
Se sei una startup italiana, oggi, devi “partire internazionale”, con piena consapevolezza delle difficoltà. L’Unione Europea sta cercando di supporta le startup europee, ma resta da molto da fare. E non è un problema solo italiano.
AG. La tecnologia del momento è ovviamente l’intelligenza artificiale. Secondo voi farà davvero la differenza per il fintech nel medio e lungo termine, oppure diventerà una sorta di commodity?
GD. Fa la differenza, sì, ma in modo contrario: se oggi non utilizzi l’AI, come sopperisci alla sua mancanza?
È evidente che tra poco diventerà una commodity e che il vantaggio competitivo non sarà l’AI ma i dati che utilizza, l’integrazione nei processi e quella che possiamo chiamare “distribuzione”.
La startup, cioè, deve utilizzare l’AI per fare meglio una serie di cose, dando un vantaggio finale ai clienti, B2B o B2C che siano, in termini di costi operativi e miglioramento della qualità delle decisioni.
AG. Senza nominare realtà specifiche, proviamo a immaginare una fintech italiana che tra dieci anni sarà un gigante a livello europeo. Quale è il suo punto di forza: il team di founder, la tecnologia o l’avere scoperto un bisogno ancora inespresso?
GD. Ti direi tutti e tre ma, se devo sceglierne uno solo, in base alla nostra esperienza direi il team. La tecnologia, il mercato e la regolamentazione cambiano continuamente.
Se ho un team di fondatori che sa adattarsi, dovrebbe essere vincente per definizione. Abbiamo visto diversi casi di fintech nate per fare una cosa e che si sono poi evolute, senza necessariamente stravolgere il modello di business. Un team forte adotta, magari, anche la vocazione europea e internazionale fin dall’inizio.
Individuare un problema irrisolto è importante a livello di prodotto, sì, però una volta trovata una soluzione, l’azienda deve passare oltre.
Occorre che quel prodotto, o servizio, diventi un brand, qualcosa di cui i clienti, le banche, persino il Regolatore non riesce più a fare a meno.
Ecco, secondo me l’elemento che potrebbe fare la differenza per l’ecosistema italiano è il Regolatore. È stato fatto tanto per aiutare il fintech, mentre in altri casi la normativa ne ha limitato lo spettro di azione. Credo sia importante continuare con l’atteggiamento positivo, evitando alti e bassi per non creare incertezza.
