La banca deve riprendere il controllo

Il cambiamento viene da fuori

Che da qualche anno i driver di trasformazione del banking siano esogeni alle banche stesse è abbastanza evidente. Priorità e strategie di investimento sono legate a fattori esterni: la normativa, come detto (pensiamo alle interchange fee o all’attualissimo open banking, che non è stato propriamente un’idea delle banche), dagli umori dei clienti, dall’evoluzione tecnologica che tutto abilita e da una (prevedibilissima, dato il contesto) ondata di nuovi competitor. Difficile, tra l’altro, immaginare che in futuro questi trend si esauriranno.

Le tre opzioni per le banche

Ecco quindi che Salmony individua tre possibili linee di azione per le banche (spoiler: una sola è quella vincente e non è difficile capire quale):

1. non fare nulla. Business as usual, reagendo semplicemente alle iniziative del regolatore e alle richieste dei consumatori. Il cambiamento verrà gestito in fretta, in base alle regole imposte dall’esterno, aprendo spazi a non-banche in alcuni settori. Dalla descrizione data da Salmony è evidente che questa soluzione non è quella giusta;
2. seguire gli sviluppi in modo attivo. E qui le banche europee hanno già dato prova di sé, creando infrastrutture di livello ottimo e difendendosi a più riprese dai competitor, sventando le varie profezie di disruption. Anche qui, però, si sono persi molti trend e molti treni. “Questo non è riprendere il controllo”, afferma Salmony. Al massimo, è essere follower;
3. riprendere il controllo (che è evidentemente la strategia corretta). Secondo Salmony, la banca non deve solo essere consapevole di che cosa è necessario fare, in qualche modo fiutando il cambiamento in atto e la sua direzione, ma agire attivamente e in tempo utile per plasmare quel cambiamento. Nessuno dice che sia facile, certo. Ci sono ambiti come i pagamenti che richiedono un’azione collettiva. Ma, se le banche non faranno sistema, saranno costrette a farlo. Dalla solita “troika”: regulator, competitor e clienti.

L’ossessione del business case

Prendendo il toro per le corna, Salmony tocca subito un nervo scoperto, quello del business case. Da anni, il business case è il must have dell’innovazione (non solo in banca). Di fronte a tecnologie giovani, sviluppi poco certi e ricavi ancora meno certi, con l’imperante attenzione all’ultima riga del bilancio, viene giocoforza spontaneo rifugiarsi nella richiesta di un business case. La via di uscita, secondo Salmony, sta nel comprendere che se l’evoluzione del settore verso una direzione o una tecnologia è inevitabile, allora è meglio (e meno costoso) essere tra i primi a muoversi. Il settore dei pagamenti, dice Salmony, non è un gioco a somma zero: i nuovi business model aumentano le dimensioni del mercato e permettono ai nuovi entranti di prendersi una fetta di una torta più grande di quella attuale. Tra gli esempi portati, iDeal nei Paesi bassi o BankID nei Nordics: due casi di azioni di sistema delle banche che hanno contrastato nuovi entranti e sviluppato un mercato. Il business case c’era, ma andava immaginato prima degli altri.

Aprirsi per riprendere il controllo

Eccoci, quindi, all’open banking. Definito nuovamente come un’opportunità, ma per abbassare la pressione esterna sulle banche. E qui il ribaltamento di prospettiva è importante: l’open banking consente alle banche di avere un maggiore controllo sul proprio futuro. Il binomio insolito apertura e controllo deriva dalla posizione di forza delle banche, che potranno attingere a FinTech e RegTech per dare risposta alle ultime richieste di clienti e regolatore. Una banca non più in prima linea su tutti i fronti, ma capace di scegliere strategicamente dove fare da sé e dove appoggiarsi ad altri.

Prima tappa: capire la malattia

Salmony consiglia alle banche un percorso in tre tappe: diagnosi, cura e convalescenza. Che la metafora sia medica, per inciso, è decisamente indicativo. La diagnosi richiede alle banche di spiegarsi perché finora non hanno saputo agire in tempo per intercettare trend che, spesso, erano assolutamente evidenti. Questa fase richiede un confronto interno, a livello di associazioni e tra pari, con un approccio inclusivo. Emergeranno visioni discordanti e questo è un bene: permetterà di selezionare le banche più lungimiranti e di formare un’avanguardia.

Seconda tappa: trovare la cura

La fase della cura è quella della riflessione collettiva, della collaborazione tra le diverse realtà bancarie per individuare una strategia comune. Anche qui, ovviamente, non mancheranno le divergenze: vale il discorso già fatto per la cura. Salmony non risparmia una provocazione, ipotizzando che la piattaforma di collaborazione e di dialogo tra le banche possa essere fornita da una terza parte.

Terza tappa: seguire la terapia

Ed ecco la fase della convalescenza, in sostanza la messa in pratica delle strategie individuate. Il “medico curante” Salmony ha una raccomandazione precisa: coinvolgere il regolatore. Che avrà così modo di seguire da vicino l’evoluzione “spontanea” del banking evitando di normare in anticipo un processo in divenire e venendo anzi coinvolto, diventando parte della soluzione.

Metodo nuovo, applicazioni note

La novità della proposta di Salmony è nel metodo e nel percorso individuato. Perché nelle concrete applicazioni troviamo, in realtà, tutte quelle declinazioni dell’open banking di cui abbiamo più volte parlato su AziendaBanca e che sono in fase di valutazione da diverse realtà bancarie: