Gli obiettivi e lo scenario
Partiamo dagli obiettivi. Un ROE oltre l’8%, un dividend payout ratio oltre il 50% già dal 2021, un CET1R FL stabilmente oltre il 14% dopo il 2021 e, soprattutto, un NPE ratio netto al di sotto del 3% entro il 2023 (vedremo dopo come). Lo scenario competitivo tracciato dall’Amministratore Delegato Luigi Lovaglio è quello noto: pressione sui requisiti di capitale, economia così così, necessità di presentare bilanci in regola e avviare il de-risking. Diversificando al contempo le fonti di reddito e allargando la base clienti, anche grazie a un’offerta agile e innovativa, naturalmente “cliente-centrico”. L’obiettivo generale è restare solidi in un settore bancario in consolidamento e soggetto alla pressione competitiva dell’open banking e del FinTech.
Brand e clientela per una strategia ambiziosa
Il Creval ha, dalla sua, una forte concentrazione di filiali, prestiti e depositi nelle regioni più ricche del Paese, con una presenza comunque significativa in Sicilia e nel centro. E chiaramente un potenziale di crescita importante, che punta su PMI e famiglie. «Abbiamo una strategia molto chiara - ha commentato Lovaglio - basata su due pilastri. Rilanciare la piattaforma di banca commerciale, crescendo nei segmenti per noi più interessanti. E tornare profittevoli in modo sostenibile, risolvendo definitivamente alcuni problemi storici di bilancio».
Vediamo gli 11 punti più salienti del Piano industriale:
Credito. Il piano prevede una revisione importante dei processi di sottoscrizione e monitoraggio. Gli standard di erogazione saranno rafforzati, con una stretta sui clienti con i rating più bassi e regole ferree per evitare la generazione di nuovi NPL. Tra le parole d’ordine l prevenzione: saranno migliorati i sistemi di early warning, per intervenire sui crediti a rischio con processi e responsabilità definiti, intervenendo sulle esposizioni problematiche già nei primi 30 giorni. Sarà gestito più efficientemente anche l’outsourcing nella collection (vedi anche il successivo punto dedicato al cost management).
La non-Core unit. Che è, sostanzialmente, l’unità in cui saranno segregati 1,9 miliardi di euro di crediti deteriorati e UtP. L’obiettivo è ridurli a 400 milioni (circa l’80% in meno) entro il 2023, grazie a un team dedicato di 50 persone con obiettivo chiari, anche temporali, di esecuzione. Si prevedono strategie per liberarsi del real estate in garanzia, un approccio strategico al portafoglio NPE con analisi dedicate e la ristrutturazione proattiva di esposizioni specifiche. Lovaglio lo definisce «un piano ambizioso ma ben strutturato che, sono convinto, riusciremo a completare». Non escluse, chiaramente, vendite tattiche in base alle opportunità favorevoli che si presenteranno sul mercato.
Revisione della struttura e vicinanza al cliente. Verranno introdotte nuove figure a diretto riporto del CEO. Oltre alla Direzione Financial Stakes and non-Core Assets, saranno create tre nuove figure con il compito di accorciare i processi decisionali e avvicinare la banca al cliente: Head of Retail (Stefano Aquilino, attualmente Responsabile Area Nord Ovest), Head of Small Business (Roberto Dossi, oggi Responsabile Area Milano) e Head of Cost Management (Giancarlo Bello, attualmente Responsabile Servizio Mercato Imprese).
Allargare la base clienti (riconquistando chi è andato via e attraendone di nuovi). 85mila clienti hanno lasciato Creval nell’ultimo biennio, per circa 1,4 miliardi di depositi: il 90% dei volumi è rappresentato da una top 25 di clienti. Qui si prevede un’operazione rientro, soprattutto sui clienti senior, con un apposito “pacchetto bentornato” di offerte e promozioni. Lato nuovi clienti, si punta sui canali digitali e sui referral (in sostanza, il passaparola digitale) per ottenere almeno 100mila lead su 500mila clienti giovani di target. Si guarda a prodotti innovativi e campagne sui social media per bonus, offerte speciali e promozioni.
PMI e small business. In sviluppo una nuova offerta commerciale, imperniata anche su un pacchetto dedicato all’import/export (le PMI della Lombardia esportano circa il 50% del loro fatturato). Si punta sullo sviluppo del Credito, con pre-approvazioni su un pool di clienti ad alto rating, già delineato, con volumi potenziali di 400 milioni. Sempre lato credito, si faranno azioni commerciali verso imprese con rating particolarmente elevato che non hanno finanziamenti attivi. Infine, si punta ad aumentare i ricavi non da margine da interesse.
Credito al consumo. A oggi la penetrazione sulla clientela esistente è al 7%, sotto la media delle banche di pari livello. Il target primario sono 150mila clienti con addebito dello stipendio, anche tramite la pre-approvazione di prestiti per clienti ad alto rating, già identificati, con una stima di crescita potenziale fino a 200 milioni di euro per l’erogato. Si punterà poi sui canali digitali, anche con prodotti “one click”, e sul potenziamento del CRM per intercettare i bisogni del cliente. In arrivo anche offerte speciali ai clienti che hanno prodotti di credito al consumo attivi presso altre banche.
Mutui. Come per il credito al consumo, si vuole migliorare l’attuale penetrazione sulla clientela, pari al 10%, rispetto al 13% delle banche confrontabili con Creval. Qui il target sono almeno 140mila clienti con accredito dello stipendio e senza mutuo. Si rafforzeranno anche gli accordi con gli agenti immobiliari.
Private banking e wealth management. Un elemento comune, nei piani industriali delle nostre banche. L’obiettivo è migliorare il servizio offerto alla clientela più abbiente e redditizia. Si migliorerà la copertura del servizio, anche dal punto di vista geografico, creando una wealth management academy per formare i gestori della relazione. Una unità WM si occuperà della strategia, della pianificazione commerciale, del pricing e dell’innovazione dell’offerta. Il modello di advisory verrà rivisto sia in filiale sia nella versione premium “a casa”.
Cost management. Il cantiere dell’efficienza passa dalla revisione dei costi. Un solo cost owner, con un’attività di spending completamente centralizzata, prenderà il posto degli attuali 15. La completa centralizzazione, con la segregazione dell’attività di procurement, si accompagnerà alla rinegoziazione dei contratti (15 milioni di euro di costi sono connessi a contratti rinegoziati annualmente), compresi quelli IT. In arrivo tagli anche sulle policy e i processi di spesa collegati a consulenze e servizi professionali.
Efficienza e digitale. Altro capitolo “classico” dei piani industriali. Il back office sarà centralizzato e i processi migrati al digitale, puntando al paperless in tutte le procedure (oggi l’apertura di un conto corrente in Creval comporta la stampa di almeno 20 pagine) rivedendo end-to-end tutti i processi. Il cliente andrà indirizzato verso i canali digitali, compresi ATM evoluti e filiali fully digital (vedi il prossimo punto). Il personale di filiale potrà così, anche grazie ad attività mirate di formazione, essere indirizzato verso l’attività commerciale, con un tempo triplicato rispetto a oggi.
