Non è una novità che la trasformazione digitale del modello di business e di servizio sia una delle priorità nell’agenda dei CEO, nel mondo bancario e non solo. La trasformazione non riguarda unicamente tecnologie, prodotti e servizi ma anche, e in misura non secondaria, aspetti organizzativi. E non è un caso che anche nel nostro Paese iniziamo ad assistere alla nomina di una nuova figura, quella del Chief Digital Officer (CDO).
Solo il 4% dei CDO è nel Finance
La figura del CDO è in rapida crescita. Il numero di CDO a livello globale è passato da 52 nel 2005 a 1.000 nel 2014. Numero che è destinato a raddoppiare nel 2015 (Fonte: CDO Club). E se la maggior parte dei CDO opera in Nord America (68%), il 23% già lavora nella vecchia Europa. Dando uno sguardo ai settori industriali, notiamo come nel mondo bancario e assicurativo si stiano ancora muovendo i primi passi: solo il 4% dei CDO lavora in ambito financial services, contro il 36% del settore advertising, 18% media e 13% publishing. I dati non sorprendono: sono proprio le realtà che prima e con maggiore intensità hanno vissuto la trasformazione digitale quelle che per prime hanno rinnovato la leadership. Si pensi per esempio a RCS, che già nel 2011 ha nominato il suo CDO per traghettare l’azienda nel mondo dei contenuti digitali.
La missione del Chief Digital Officer
Ma quale è l’anatomia di questa nuova figura? Le dimensioni intorno alle quali tratteggiare questo ruolo sono quattro: missione, job description, competenze hard e soft, e posizionamento organizzativo. Analizziamole brevemente. La mission del CDO è fondamentalmente quella di far sì che il digitale diventi parte integrante della strategia di business. Al CDO spetta il compito di trasformare il modello di servizio per renderlo customer centrico, costruendo le piattaforme abilitanti, e.g., big data e analytics fra tutte.
Che cosa gli si chiede di fare...
Quali invece i compiti del mestiere? Il CDO è chiamato a un ampio spettro di responsabilità: dallo sviluppo della strategia digitale e della relativa roadmap esecutiva, al garantire adeguati investimenti e disponibilità di capability necessarie alla fase di execution, sviluppando internamente i talenti digitali (e.g., data scientist); non ultimo al CDO si richiede di creare e favorire un sistema di open innovation che coinvolga terze parti quali Università e centri di ricerca, startup, analisti ed esperti di tecnologie.
... e quali competenze deve avere
Dal punto di vista delle competenze, la figura del CDO si caratterizza dunque per essere estremamente rotonda. Il CDO deve avere la capacità di articolare una visione strategica, avere esperienza nella conduzione di complessi programmi di trasformazione, avere accountability sul Conto Economico, oltre a saper gestire il motore dell’innovazione. A queste, si aggiungono competenze “soft” indispensabili per saper navigare la complessità organizzativa di un business in trasformazione, capacità di costruire il consenso attraverso abilità di negoziazione, oltre a doti di comunicazione e di gestione del cambiamento. Come è facile comprendere, si tratta di una combinazione di competenze professionali non banale, fatto che rende il ruolo difficile da trovare nel mercato, da attrarre e trattenere.
Il posizionamento ideale?
Dal punto di vista del posizionamento organizzativo, la nostra esperienza ci ha portato a identificare diverse possibilità. In alcuni casi, il ruolo del CDO viene rivestito da uno dei responsabili di una linea di business. Solitamente questo si verifica nei casi dove manca ancora la piena consapevolezza dell’importanza del ruolo, denotando un atteggiamento reattivo. In altri, è il Chief Information Officer (CIO) ad essere investito del ruolo: soluzione che comporta la non scontata disponibilità delle competenze necessarie all’interno della Funzione IT. In altri casi il ruolo viene affidato alternativamente al Chief Marketing Officer (CMO): opzione questa che presenta il rischio di una potenziale mancanza di visione a livello enterprise così come di una limitata integrazione e osmosi con la Funzione IT. Le organizzazioni che hanno maturato la piena consapevolezza dell’esigenza di cambiare modello operativo affidano il ruolo al Chief Operating Officer (COO) che spesso ha la responsabilità diretta della Funzione IT, coniugando strategia ed execution su tutte le operation. Da ultimo, alcune realtà (come abbiamo visto ancora poche nel mondo FSI) hanno riservato un posto nella C-suite per la figura del CDO, procedendo alla nomina di un nuovo executive. In questo caso vi sono alcuni prerequisiti per garantire l’efficacia del ruolo: disponibilità di un budget, accountability a livello di Conto Economico, e disponibilità di risorse con adeguate capability per supportare la missione.
Come misurare l’efficacia del CDO?
Tratteggiato il profilo del CDO, occorre considerare un aspetto di non secondario livello: la misurazione delle performance. Quali sono gli indicatori di performance che meglio si prestano a misurare l’efficacia della posizione? Ogni settore industriale e ogni realtà ne ha di specifici. Esistono tuttavia quattro dimensioni che devono essere coperte. Il CDO deve essere valutato per prima cosa rispetto all’impatto sulla top-line (e.g., misurando la percentuale di ricavi generati da canali digitali). Secondo, per il miglioramento apportato al Time-to-Market di prodotti e servizi. Terzo, per l’efficienza ed efficacia nella gestione del processo di innovazione (e.g., attraverso indicatori quali net new ideas o idea to production ratio). Da ultimo, per l’impatto sui processi di condivisione della conoscenza sia all’interno delle strutture aziendali che con l’ecosistema di terze parti. Non sfugge di certo la difficoltà nel definire questo nuovo sistema di metriche di performance, e in particolare di quelle di natura economico finanziario, in assenza di sistemi di misura e processi di governo che consentano di tracciare chiare linee di accountability rispetto alle responsabilità delle linee di business. Nel corso dei prossimi mesi ci attendiamo un crescente interesse per la figura del CDO in tutti i settori industriali, banche e assicurazioni incluse. Una cosa è certa: se non è in discussione la necessità del ruolo in questa fase di trasformazione del business, potremmo presto dimenticarcene. Quando il business sarà per sua natura pienamente connaturato al digitale, sarà direttamente il CEO il responsabile ultimo dell’esecuzione della strategia digitale.
