La banca del futuro sarà open

Una banca open, risultato di una trasformazione digitale accelerata dal Covid-19. È la banca del futuro disegnata da una ricerca di Ambrosetti Club, con Cedacri, su opportunità e sfide per il settore.

In piena traformazione

E il fatto che la ricerca sia stata presentata durante la 31a edizione del Workshop “Lo Scenario dell’Economia e della Finanza”, svoltasi però in formato digital, rappresenta bene la portata della discontinuità improvvisa portata dal Covid-19, che ha trovato il settore bancario, fornitore di servizi essenziali, già nel pieno di una trasformazione sistemica.

Il Covid-19 e la disruption

La ricerca di Ambrosetti Club parte proprio da questo scenario di cambiamento. Interno alla banca, innanzitutto: dinamiche di governo, gestione dei processi. Ma anche esterno: relazione con realtà terze, nuove modalità di dialogo e interazione con il cliente. La necessità di servire la clientela in modo migliore, nel pieno della serrata del Paese per Coronavirus, si somma all’ingresso di nuovi competitors, alla rincorsa tecnologica e ai nuovi obblighi regolamentari.

Il doppio ruolo delle banche nell'emergenza Covid-19

Il lavoro di studio si è ovviamente mosso con l’idea di individuare i modelli (al plurale) di “Banche del Futuro”, valutando in particolare la trasformazione in “Tech Companies” e i risvolti su strategie, offering, modelli organizzativi e capitale umano. «Proprio in chiusura di ricerca, – sottolinea l’economista Pier Carlo Padoan, Advisor della ricerca e componente della V Commissione “Bilancio, Tesoro e Programmazione” della Camera dei Deputati – si è dovuta aggiornare l’iniziale domanda “che banche escono dal primo decennio post crisi e quanto sono pronte ad affrontare la nuova competizione emergente?” con “che banche escono dal primo decennio post crisi e quanto sono pronte ad affrontare il nuovo futuro post COVID-19?". Quello che emerge è che, da un lato, le banche potranno avere un ruolo fondamentale nella gestione dell’emergenza e del post emergenza quali soggetti che, capillarmente, possono aiutare l’implementazione delle politiche pubbliche di sostegno alle persone fisiche e al sistema economico. Dall’altro lato, l’importanza fondamentale che i dati stanno assumendo in questa fase emergenziale è un’ulteriore testimonianza della necessità che le banche continuino il loro percorso di transizione verso il digitale».

Banche più solide ma meno redditizie

Le banche italiane escono dagli anni ’10 con più patrimonio (il Tier 1 medio è passato dal 6,9% al 13,9%), una migliore qualità degli attivi (NPL all’8,4% dal picco del 17,1%), hanno avviato processi di ristrutturazione e alleggerimento distributivo (occupati -18,9%, numero di filiali -25,2%), hanno sviluppato i canali digitali e avviato il cambiamento culturale dell’apertura verso l’esterno. Il principale problema, come noto, resta la redditività: l’aumento delle commissioni non compensa ancora il calo del margine di interesse. I ricavi netti da interessi e commissioni sono diminuiti del 17,1%, portando l’incidenza del margine di interesse dal 68% al 55%, considerando il settore nel complesso. E non si prevede un realistico rialzo dei tassi in futuro.

La necessità di cambiare

La ricerca di nuove fonti di reddito si scontra però con alcuni fattori. I clienti sono in riduzione, per questioni demografiche: per conquistarne nuovi o per estrarre più valore da quelli esistenti passa da nuovi modi di fornire servizi e dalla riprogettazione del modo di fare business. Il che obbliga inevitabilmente le banche a considerare una concorrenza nuova, che arriva da attori nati nel settore tecnologico e che proprio grazie alla tecnologia conquistano l’attenzione del cliente. E la monetizzano.

Tre nuovi attori: due sono competitor

Aggiungiamoci pure che sul fronte reputazionale le banche non sono uscite benissimo dalle crisi. Con la nuova ondata di regolamentazione, il settore è stato aperto a nuovi player: le FinTech, in cui ormai si vede più un alleato che un competitor, e le BigTech. C’è un terzo fenomeno, che per vari motivi è per ora quasi confinato in Asia, che sono le Super App. I competitor più rischiosi per le banche tradizionali sono chiaramente le ultime due.

«Tutte queste aziende si caratterizzano per essere aziende tecnologiche che lavorano nella finanza, – commenta Valerio De Molli, Managing Partner & CEO di The European House - Ambrosetti – che è cosa molto diversa dall’essere aziende finanziarie che utilizzano la tecnologia e in questo sta la gran parte della sfida trasformativa che le banche devono affrontare. I confini tra settori e tra Paesi vengono meno a causa dei progressi della tecnologia e dell’evoluzione di comportamento dei clienti. Giocare in difesa è sempre meno possibile ed è necessario, per le banche, affrontare con coraggio la sfida scegliendo un modello di business che permetta loro di essere protagoniste nel nuovo contesto in cui la tecnologia, la valorizzazione dei dati e la sostenibilità, ambientale, etica e finanziaria, saranno elementi essenziali di vantaggio competitivo e le risorse chiave, dagli investimenti alle competenze, andranno riorientate in tal senso».

Trend di sviluppo: tecnologia e green

La ricerca entra anche in aspetti più concreti su quali siano le nuovi fonti di valore (e, al contempo, di rischio) per le banche: i dati e la loro governance; l’infrastruttura tecnologica di cui dotarsi per valorizzare proprio il patrimonio di dati, eventualmente integrandolo con dati di terze parti alla luce dei nuovi modelli di business; i cambiamenti demografici dei clienti, che andrebbero valutati con nuovi approcci strategici e scelte di canale per un’offerta potenziata, abilitata dai dati; i nuovi concetti di spazio fisico e digitale.

Da tenere ben presente anche un trend non tecnologico, bensì sociale: quello legato alla Finanza Sostenibile e alla Green Finance. Che richiede alle banche di migliorare il proprio profilo di sostenibilità, dall’altro come occasione per farsi abilitatori della transizione verso un sistema economico orientato allo sviluppo sostenibile.

Un futuro aperto

La banca del futuro è, quindi, inevitabilmente open. Con risorse dedicate alla progettazione e all’erogazione di servizi guidati dalle necessità del cliente, in un’ottica “opticanale”, che prevede quindi l’uso di tutti i canali ma anche di scegliere quello più adatto al cliente in un dato momento. Questo richiede un modello tecnologico di piattaforma, con interfacce con il cliente in continua evoluzione e facilmente connettibili, tramite API, alla piattaforma di core banking. Una piattaforma interamente pensata per l’efficienza operativa, la compliance e la sicurezza informatica: al servizio della parte della banca che si rivolge al cliente, dovrà rispettare SLA rigorosi.

«Le aziende di telecomunicazioni rappresentano un perfetto esempio di condivisione delle infrastrutture tecnologiche al fine di fare leva sulla riduzione dei costi per aumentare la profittabilità – commenta Corrado Sciolla, Amministratore Delegato di Cedacri – Le banche potrebbero rappresentare il prossimo caso di condivisione dell’infrastruttura tecnologica di base (core banking), essendo questa una voce di spesa importante. Grazie alla condivisione del core banking e delle infrastrutture tecnologiche a supporto, le banche metterebbero in atto una misura, non solo difensiva volta a ridurre i costi, ma anche offensiva per affrontare il problema della riduzione della profittabilità, sfruttando tecnologie come l’infrastruttura Cloud e liberando risorse per concentrarsi sulla relazione con il cliente».

Ecco quindi le 8 raccomandazioni che The European House – Ambrosetti indirizza a policy maker e leader delle banche:

1. Essere lo strumento primario di sostegno dell’economia reale e di trasmissione delle risorse messe a disposizione dalle Istituzioni nello scenario di ripartenza dopo il  COVID-19;
2. Definire e implementare una regolamentazione omogenea (level playing field) a livello europeo per gli operatori finanziari e non;
3. Promuovere una cultura aziendale agile e veloce, con un forte orientamento all’innovazione promosso dal vertice;
4. Promuovere una transizione verso modelli “legacy free”, efficienti nella gestione operativa e centrati sulla relazione con il cliente;
5. Promuovere una diffusa sensibilità verso i cyber risk per proteggere la banca e i suoi clienti almeno dagli attacchi più evitabili (cyber hygiene);
6. Tornare ad essere il luogo di sviluppo “per eccellenza” del capitale umano, aumentando la capacità di attrazione dei nuovi talenti e il miglioramento continuo del personale in essere;
7. Garantire che ogni decisione finanziaria tenga conto degli impatti sul clima (COP26 Private Finance Agenda);
8. Abilitare la transizione, in particolare delle PMI dei settori “tradizionali”, con un’offerta bancaria specifica.