Banco – BPM: il Piano post fusione

Un terzo posto per numero di filiali, crediti netti e raccolta che è frutto del posizionamento forte in tre regioni produttive del nord Italia: Lombardia (market stare del 16%), Veneto (10%) e Piemonte (13%). Un totale di 4 milioni di clienti che saranno la base per il rilancio del modello di business sui diversi segmenti.

A cominciare dalle fabbriche prodotto, dove il Banco Popolare porta certamente un patrimonio maggiore. Ad esempio Agos e ProFamily, nel credito al consumo, pesano per il 15% del mercato secondo i dati Assofin. Nell’asset management, con Anima e Aletti Gestielle; nella bancassurance, con Avipop, Biepiemme Vita e Popolare vita. E nei servizi di Corporate & Investment Banking e di Private Banking, con una spartizione del business tra Banca Akros e Banca Aletti.

A Banca Akros verranno ricondotte tutte le attività di Corporate e Investment Banking: obiettivo è incrementare la quota di mercato, anche grazie alla bassa sovrapposizione di clientela nel mid e large Corporate tra le due banche. Un target in cui la nuova banca vuole porsi come player strategico con una offerta integrata, dal lending all’hedging passsando per advisory e brokeraggio.

La logica del brand unico vale anche per il Private banking. Qui sarà Banca Aletti a presentare la nuova offerta verso i 30mila clienti private: l’obiettivo è aumentare le masse in gestione dagli attuali 28 milioni ad almeno 32 nel prossimo triennio, sfruttando il potenziale di mercato soprattutto nelle zone di maggiore presenza.

Sfida aperta con reti di promotori e altri player per il segmento Affluent: l’obiettivo è fare leva su una offerta dedicata per riconquistare le quote di clientela perse a favore di altri player, anche grazie alle fabbriche prodotto di asset management.

Per retail e small business le previsioni sono di crescita grazie al cross selling e allo sviluppo di iniziative in ambito CRM. Anche grazie alla nuova piattaforma digitale omnicanale (ne parliamo a breve) e al rafforzamento di quella rete di promotori da poco lanciata da Banca Popolare di Milano per andare a intercettare quote di mercato anche nei territori in cui la banca (compresa quella che nascerà dalla fusione) è poco presente.

Condizione necessaria non per il rilancio è la rapida integrazione della piattaforma IT, da finalizzarsi entro l’anno. La scelta sarebbe già ricaduta su una delle due strutture informatiche, facendo tesoro dell’esperienza maturata in tema di fusioni e migrazioni dal Banco Popolare: i cantieri di integrazione dovrebbero consentire rapidamente il passaggio a una delle piattaforme, apportando alcuni miglioramenti.

L’investimento nella piattaforma digitale sarà tra i 90 e i 100 milioni, proseguendo quel percorso di integrazione delle competenze “digital” nella banca (già chiaro con l’integrazione di Webank e lo sviluppo interno di Youbank nel Banco). Un primo obiettivo sarà collocare prodotti, allargando l’offerta a bancassurance, prestiti, sottoscrizione fondi, pagamenti P2P. L’estensione dei servizi digitali a small business e imprese faciliterà la razionalizzazione della rete fisica: dalle sole sovrapposizioni territoriali (urbane e non) la nuova banca passerà da 2.400 a 2.080 sportelli. In base all’effettivo sviluppo dei canali digitali, il Piano ipotizza ulteriori chiusure fino a scendere a quota 1.700-1.800 filiali. Si tratterà di filiali orientate alla consulenza, secondo il nuovo modello emergente.

Si prevedono così 2.600 esuberi: di questi, 1.800 saranno oggetto di uscite volontarie, anche grazie a un piano di Banco Popolare (già finanziato) per 500 risorse. Altri 800 saranno ricollocati con nuovi ruoli professionali: offerta fuori sede, attività commerciale, specialisti Corporate e, novità rilevante, la nuova NPL Unit.

Al tanto dedicato tema dei non performing loans, infatti, BPM e Banco Popolare hanno dedicato una nuova struttura, che risponderà direttamente al CEO. Suo compito sarà gestire, con risorse interne e l’assistenza di professionisti esterni, le sofferenze (e non quindi past due e unlikely to pay): lo small ticket sarà gestito prevalentemente in outsourcing, mentre gli importi più rilevanti saranno oggetto anche di attività interna. Le persone dedicate ai NPL saliranno dalle attuali 220 fino a 350: la parola d’ordine è recupero veloce, anche grazie ad analisi precise del portafoglio crediti e del suo valore, in constante contatto con professioni del real estate e conducendo una revisione delle perizie per determinare il valore della collateralizzazione rispetto all’appetito di mercato.

Infine, il team. Giuseppe Castagna sarà CEO, Maruzio Faroni Direttore Generale. Due i co-DG: Salvatore Poloni, oggi a capo di HR e Organizzazione in BPM, e Domenico De Angelis, attuale co-DG di Banco Popolare. La struttura organizzativa del Gruppo prevede un unico “Office” gestito su più piazze: soprattutto nella fase iniziale, quindi, resteranno più sedi territoriali, pur con una governace unitaria.