Il fintech sta trasformando, ormai da qualche anno, molti meccanismi dei servizi bancari e assicurativi.
Nell’episodio della nuova stagione del podcast “#define banking”, di cui questa intervista è un adattamento testuale, parliamo di come le logiche di gamification abbiano aperto la vita a un nuovo modo di costruire l’offerta intorno al cliente.
Ne abbiamo parlato con Pierfrancesco Geraci, il cui percorso professionale comprende esperienze da poliziotto e consulente ma, soprattutto, 15 anni nel mondo del gambling. Oggi è un imprenditore e ha fondato Traction Group, azienda che opera in ambito marketing data-driven.
AG. La tua azienda vuole portare in altri settori le logiche di retention sviluppate dal gambling. Puoi farmi qualche esempio di queste logiche?
PG. Il tema è la retention, a volte ridotta a CRM: l’espressione retention, però, mi piace di più, perché abbraccia tutto il ciclo di vita del cliente che va dal primo acquisto in poi. Quest’area del marketing spesso viene considerata meno rispetto al classico advertising.
E invece è assolutamente fondamentale, come ho imparato nel gambling e come sto mettendo in pratica nella mia azienda. Il settore del gioco ha sviluppato concetti, regole e, oggi, tecnologie di retention che possono portare beneficio a settori che sono ancora indietro su questi aspetti.
L’obiettivo è fare sì che il cliente non si limiti a un primo acquisto, ma torni a rivolgersi all’azienda esprimendo il suo valore lungo tutto il suo ciclo di vita.
AG. E come si fa?
PG. Servono tecniche di personalizzazione, per offire al cliente, in tempo reale, prodotti e servizi in linea con il suo profilo. Il culmine è “il prodotto giusto, al momento giusto, al cliente giusto”.
Alcuni esempi classici e noti sono i suggerimenti di Amazon dopo che hai comprato un tal prodotto. Nelle piattaforme di streaming vediamo qualcosa di più sofisticato, con la proposta di contenuti in linea con quelli che hai già guardato.
Parliamo, però, di interazioni minime. L’acquisto di prodotti simili o la visione di contenuti analoghi.
Si potrebbe fare molto di più, studiando i comportamenti di un cliente su un sito, oppure su una app, e implementando un processo di CRM. E questo è qualcosa che nel gambling viene fatto da decenni.
AG. Dobbiamo fare una precisazione: il gambling non gode di buona reputazione e dobbiamo quindi cercare di indirizzare queste tecniche verso obiettivi utili. Come possiamo quindi usare queste tecniche per migliorare il servizio al cliente e il valore generato per lui?
PG. Il gambling è sicuramente un settore scomodo, ma è qualche passo avanti su alcuni aspetti del marketing. Anche perché offre prodotti che non sono certo una novità: la roulette, per esempio, è stata inventata nel 1700.
Senza novità di prodotto, per differenziarti devi saper fare bene il Customer Lifecycle Management cioè, nel caso del gambling, trattare il cliente nel modo migliore per farlo divertire, senza spendere troppo.
Ecco, in altri settori ho visto tutt’altro. La cosa peggiore che ho visto sono i sistemi a punti, simili a quelli della GDO. Tutti pensano che raccogliere punti e dare premi sia fare un CRM. È un approccio one size fits all, senza personalizzazione, che non funziona più.
Oggi bisogna essere rilevanti per le esigenze del cliente.
Poi c’è un aspetto matematico. Quando un’azienda acquisisce un cliente, affronta un costo di acquisizione che in alcuni settori, come il gambling, è piuttosto elevato. Prima ancora che faccia il suo primo acquisto, il cliente per la banca rappresenta una perdita.
E, spesso, continua a esserlo anche dopo il primo acquisto: limitandoci a considerare entrare e uscite, è difficile che un nuovo cliente sia subito profittevole.
Devo quindi trovare il modo di creare delle occasioni future di contatto con il cliente, in cui continuerà a spendere ed esprimere il proprio potenziale, così da recuperare l’investimento fatto per l’acquisizione e generare profitto.
Nel gambling si parla di Client Unit Economics, un concetto diverso da Product Unit Economics e altre idee di conto economico aziendale. Per la prima volta, si è misurato quanto un cliente costa e quanto rende.
Non si ragiona per segmento o prodotto, ma sulla singola persona, per capire come ingaggiarla nel tempo.
AG. Nel mondo del gambling ci sono anche dei meccanismi per aumentare la frequenza di gioco. Puoi farmi un esempio di una situazione in cui veniamo esposti a questo genere di strategie e che magari non viene percepita dalla maggior parte delle persone?
PG. Quando lasci l’indirizzo email, o anche solo una traccia informatica, su un sito web, allora prendono il via tutta una serie di cose, sofisticate a piacere, per capire il tuo comportamento e cercare di portarti alla fase di acquisto.
Ci sono sistemi tecnologici che operano dietro le quinte. C’è tutto il mondo della PAI, Predictive Artificial Intelligence, che analizza in tempo reale i tuoi dati di navigazione. Quando visiti un sito, per esempio un e-commerce, guardi prodotti, leggi recensioni, fai confronti, digiti chiavi di ricerca. Una quantità enorme di dati.
L’intelligenza artificiale mette in correlazione i tuoi dati, il tuo comportamento, con lo storico delle sessioni passate e calcola la probabilità che tu possa completare l’acquisto. Un banale motore di correlazione con le esperienze dei clienti passati, di cui conosce l’esito.
In base a questa previsione vengono scatenate delle azioni per incentivarti a concludere l’acquisto. Maggiori informazioni, oppure un incentivo alla conversion.
Un po’ come i commessi di una volta, che capivano la tipologia di cliente semplicemente osservandone il comportamento, così fa oggi l’intelligenza artificiale.
AG. Parliamo di gamification. Un tema non facile in un ambito regolato e sensibile come quello finanziario, che è stato più volte invitato a evitare eccessi, soprattutto nei servizi di investimento. Va evitato il modello delle slot machine nei casinò, per capirci. Ora, come come si implementano nel banking questi concetti di incentivazione?
PG. Ricordo i suoi all’interno di un casinò, dove manca persino l’orologio. Tornando al fintech, è un settore dove vanno evitate scelte avventate o troppo competitive.
Guarderei alla gamification da due prospettive. La prima: l’azienda ne beneficia. Questo è ovvio: se il cliente investe in modo poco conscio, un’azienda può guadagnarci in termini di commissioni.
La seconda è quella del cliente, che se ci perde smette di investire. Focalizzarsi solo sulla prima prospettiva, quindi, non funziona nel medio e lungo termine.
Serve quindi occuparsi del cliente, capire cosa vuole e proporglielo. Questa tipologia di gamification si basa sui dati. E le banche ne hanno tantissimi per profilare i clienti e suggerire loro il prossimo acquisto.
AG. Il prossimo bisogno, magari anche quello di cui ancora non mi sono accorto?
PG. L’esperienza in filiale, almeno fino a qualche anno fa, è esemplare. Mi venivano proposti dei prodotti finanziari che nulla avevano a che fare con la mia persona, magari solo perché erano “da proporre” in quel momento. Senza tenere conto del mio profilo o dei miei risparmi.
Le banche devono imparare a usare i dati per fare gamification, che non vuol dire sempre e necessariamente gioco.
AG. Quindi, tu dici, piuttosto che assegnare punti, diamanti virtuali, badge per avere compiuto determinate azioni…
PG. Li assegni al cliente, ma senza dirglielo. Servono alla banca, per capire che tipo di cliente siamo. Perché noi… non so se vogliamo davvero saperlo.
A noi interessa solo che l’output sia un prodotto adeguato.
AG. A proposito del pregiudizio sul settore del gioco. Che accoglienza hanno queste tecniche presso le banche e presso le fintech?
PG. Le banche sulla gestione del cliente sono un po’ indietro. Hanno ancora una natura da sviluppatore di prodotti e il CRM non è parte del loro mestiere.
Ho visto però delle aziende, in questo settore, che concentrandosi sulla gestione del cliente hanno avuto riscontri molto positivi: milioni di clienti dopo pochi anni di vita. E questo non perché il loro conto corrente sia migliore.
Un mio collega imprenditore, anni fa, ipotizzava che intorno alle banche classiche ci fosse uno strato di gestione clienti, fatto magari da un’altra società ad hoc, che andasse a selezionare dal sottostante i prodotti bancari più utili.
Potremmo avere delle fintech che si comportano in questo modo. E utilizzeranno le medesime tecniche del gambling, anche se in modo molto meno aggressivo.
AG. Si tratta del rischio di disintermediazione con cui le banche si confrontano ormai da anni…
PG. E che oggi è molto facile da tentare, perché se vuoi gestire milioni di clienti hai bisogno di molta tecnologia. E oggi quella tecnologia è democratizzata, costa pochissimo, è immediatamente operativa e si integra con qualunque sistema abbia meno di 20 anni di età.
Oggi raggiungere rapidamente quel livello di pura gestione del cliente, senza sviluppare prodotto bancario o finanziario, è veramente possibile.
