Se i piani industriali delle principali banche prevedono la chiusura di centinaia di filiali, è perché la presenza territoriale resta un elemento importante nel modello di servizio, ma il cost-to-serve è spesso insostenibile. In particolare per i segmenti di clientela mass. L’evoluzione in corso, ci spiega Mattia Galimberti, Senior Manager di PwC, sta portando gli sportelli a integrarsi in un modello ibrido e omnicanale. «Prima esistevano due categorie – spiega – cioè il cliente digitale, che opera in self e contatta la banca in caso di problema, e quello che, invece, fa tutto in filiale. Oggi questa logica non c’è più: si guarda a un modello in cui convivono profili e customer journey diversi».
Le due componenti dell’esperienza ibrida
Un’esperienza che definiamo “ibrida” sotto almeno due aspetti. Il primo è il percorso del cliente, «che può rivolgersi in filiale all’inizio, avviare con gestore della relazione un confronto e trovare un’offerta in home banking per sottoscriverla – prosegue Galimberti – oppure fare il percorso inverso. I canali diventano capaci di fornire un’esperienza analoga nelle diverse fasi del customer journey. Il secondo aspetto ibrido riguarda proprio il concetto di filiale, che non è più esclusivamente territoriale ma diventa anche “virtuale”: le risorse che prima operavano allo sportello, grazie alle loro competenze, possono erogare consulenza sui canali remoti».
Gli investimenti per mettere il cliente al centro
Come vi abbiamo raccontato per anni su questa rivista, questa evoluzione ha richiesto di superare l’approccio a silos che separava lo sportello dai diversi canali digitali. E non con un colpo di penna, a livello di modello, bensì con complessi progetti di integrazione di processi e prodotti. «Per le banche, soprattutto quelle di maggiori dimensioni, questa sfida ha richiesto tempo e investimenti – conferma Galimberti – ma oggi c’è molta più complementarietà tra le architetture tecnologiche, che mettono realmente il cliente al centro, permettendogli di passare da un canale all’altro, creando il proprio journey personalizzato. Le banche maggiori hanno in parte già completato questi investimenti per l’integrazione tra i canali, altre ci stanno lavorando».
Il cammino delle banche territoriali
Per le banche territoriali, la sfida è ancora in atto. «Nel loro caso, il cost-to-serve è molto alto – osserva Galimberti – e rischiano di trovarsi accerchiate dalla concorrenza dei player puramente digitali, da un lato, e delle grandi banche dall’altro. Le realtà territoriali devono ripensare il modello di business ma non sempre ne hanno le capacità, perché non rientrano in un modello federativo, oppure poiché non si sono ancora dotate di partnership in questo senso. L’aggregazione, in fondo, non è solo una risposta alla necessità di rispettare i requisiti di Vigilanza, ma in alcuni casi sarà anche l’unico modo per continuare a servire il cliente a livello tecnologico».
Più autonomia al cliente mass
Ma il varo di un modello omnichannel integrato porta con sé un’altra considerazione: va rivisto il ruolo dello sportello e delle attività che vi si svolgono. Orientando la filiale al servizio della clientela a maggior valore aggiunto. «Il cliente mass, solitamente, ha esigenze basiche con un catalogo molto semplice e digitalizzabile – prosegue Galimberti –, attivabile in autonomia o in reazione a una richiesta: il cliente contatta la banca per una necessità e il consulente remoto può andare a fare cross selling. In questi prodotti e servizi, il contributo umano non è essenziale per completare la vendita. Ad esempio, prodotti relativamente banali come l’anticipo stipendio, oppure piccoli prestiti, possono essere pre-approvati e messi a disposizione del cliente, che li attiva in autonomia».
La personalizzazione in filiale
In altre parole, per servire la clientela mass, pari a circa il 50%-60% della customer base, la filiale serve solo in casi eccezionali, come il mutuo. Per ridurne il cost-to-serve, le banche stanno cercando di spostarlo sui canali digitali, integrando il tradizionale self service con strumenti per il contatto e la consulenza remota, come il contact center e la cosiddetta filiale digitale. «Quando invece parliamo dei segmenti affluent, premium, private o exclusive – osserva Galimberti – cambia completamente la logica. Perché le esigenze del cliente richiedono una forte personalizzazione e il maggiore potere di acquisto cambia l’equilibrio tra canale fisico e digitale: il cost-to-seve elevato è compensato da maggiori aspettative di cross-selling. Il che non vuol dire, ovviamente, che si faccia tutto di persona: la tecnologia permette un banking conversazionale, in cui la relazione è uno-a-uno, ma si svolge a distanza. Condividere il desktop durante una videochiamata permette al consulente di servire il cliente anche da remoto».
Il light banking
C’è comunque una serie di operazioni che devono necessariamente restare sul canale fisico. Un po’ per la loro natura, un po’ perché alcuni segmenti preferiscono comunque operare di persona. Per queste, la soluzione più probabile è in diversi modelli di “light banking”, in cui attività commerciali presenti nei quartieri permettono ai clienti delle banche di ricaricare carte e cellulari, pagare bollette, depositare e prelevare denaro e così via. «La banca concentra così la filiale sui clienti con il maggiore potenziale di redditività – riassume Galimberti – mentre quelli che cercano servizi semplici, come conto, carta e qualche operazione di pagamento, possono rivolgersi ai punti di prossimità. Non si tratta di una penalizzazione, ma di rispondere a ogni esigenza nel modo più efficiente ed efficace. Non c’è alcun valore aggiunto nel pagamento di una bolletta».
La filiale virtuale non è un contact center evoluto
E non è penalizzante neppure lo spostamento delle risorse che operavano allo sportello verso la cosiddetta filiale virtuale, che è molto di più di una specie di versione evoluta del contact center. «Al di là del mezzo telefonico – conclude Galimberti – si tratta di un canale nuovo, in cui chi lavora in banca può usare le proprie competenze per fornire consulenza in video chiamata o rispondendo al telefono. Parliamo di qualcosa di diverso dall’assistenza tecnica fornita dal contact center, magari in outsourcing. Nella filiale virtuale servono capacità di relazione e di ascolto dei bisogni del cliente, per individuare il prodotto migliore. Credo che alcune banche potrebbero portafogliare alcuni clienti sulla filiale virtuale, creando davvero un canale a nuovo, con un proprio conto economico di ricavi, costi, opportunità, obiettivi commerciali e così via. E aprendo nuove opportunità di crescita per chi oggi lavora in filiale».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di settembre 2022 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
