La distanza tra mondo bancario e recupero crediti si sta riducendo. I due mondi sono sempre più vicini, grazie a un cambiamento strutturale del settore NPL e a processi strutturati di trasferimento anticipato dei crediti, anche sulla spinta della normativa.
Questo accorciamento della filiera impone un profondo ripensamento di competenze, processi, responsabilità e approccio al cliente. Anche perché l’evoluzione delle licenze e dei modelli operativi ridurrà ulteriormente la distanza tra i due mondi.
Ce lo ha spiegato Roberto D’Orazi, Director of Strategic Transactions and Business Development di KRUK Italia, in questa intervista.
AG. Rispetto a dieci anni fa come è cambiato concretamente il vostro rapporto con il sistema bancario? Quando parla di "evoluzione della filiera", a cosa si riferisce in termini operativi?
RDO. Dieci anni fa KRUK entrava in Italia come startup, una piccola realtà con la necessità primaria di accreditarsi nel sistema bancario e finanziario come investitore credibile, in un mercato dominato da numerosi operatori già ben affermati.
In dieci anni di attività, abbiamo costruito relazioni solide e rapporti di fiducia con la maggior parte degli istituti bancari e finanziari italiani, venendo percepiti come un partner industriale, con funzioni quasi parabancarie. Nel mentre, la filiera dell’acquisto degli NPL si è evoluta: negli anni il numero di competitor è diminuito e il mercato è diventato più sofisticato.
Non esistono più i portafogli “monster”, enormi in termini di valore nominale e con una pluralità di caratteristiche e prodotti, funzionali per dismettere quanto più possibile in un’unica volta. I portafogli che valutiamo oggi, oltre ad avere una qualità migliore, sono minuziosamente clusterizzati a seconda del prodotto per trovare l’acquirente più adatto per quel segmento.
AG. Quanto prima, rispetto al passato, entrate oggi in contatto con un credito/debitore? E che cosa intende quando dice che le società di credit management stanno diventando partner industriali, assumendo quasi funzioni “parabancarie”? È una convergenza reale tra banking e servicing oppure solo una esternalizzazione più sofisticata del rischio?
RDO. Facciamo una premessa: un tempo il sistema bancario non era strutturato per gestire attivamente o cedere le posizioni insolventi, e un debito poteva restare “dormiente” per molto tempo, anche anni; al contrario, oggi i tempi di cessione sono molto più veloci, sempre più spesso dopo l’invio della lettera di decadenza dal beneficio del termine (DBT - la lettera che interrompe il diritto del debitore a pagare a rate, NdR).
Parliamo di partnership industriali poiché aziende come la nostra, subentrando nella gestione immediatamente dopo la DBT, di fatto continuano il lavoro iniziato dalle banche, andando in continuità con i loro processi.
Inoltre, la tendenza è quella di cedere crediti sempre più freschi, anche prima che raggiungano uno stato di grave insolvenza, come nel caso degli Unlikely To Pay (UtP), cioè crediti che sono improbabili da recuperare ma che possono tornare performing se gestiti con interventi mirati.
In questa prospettiva, le banche potranno focalizzare la loro attività sull’erogazione del credito, mentre i servicer avranno sempre più il ruolo di mantenere attiva la posizione e riaccreditare il cliente/debitore nel sistema finanziario.
AG. Quanto hanno inciso la regolamentazione europea e la pressione sugli NPL nell’accorciare la distanza tra banche e operatori specializzati nel credit management?
RDO. Tantissimo. Negli ultimi anni, le autorità europee, in particolare BCE ed EBA, hanno introdotto un quadro normativo più rigoroso, imponendo alle banche criteri più stringenti nella classificazione, gestione e copertura dei crediti deteriorati.
Inoltre, la richiesta della Banca Centrale Europea di ridurre l’NPL ratio, orientativamente verso livelli inferiori al 5%, ha spinto gli istituti di credito a una riduzione significativa degli stock di crediti deteriorati, inizialmente concentrata sulle posizioni più “vecchie” e progressivamente estesa anche a quelle più recenti.
Questo processo ha contribuito ad accorciare la distanza tra banche e operatori del credit management, favorendo lo sviluppo di sinergie e l’adozione di strategie sempre più orientate alla cooperazione e all’integrazione tra i due ambiti.
AG. Perché oggi è importante per i servicer entrare in gioco molto prima nel ciclo di vita del credito? I forward flow stanno diventando uno strumento sempre più centrale: cosa cambia, culturalmente prima ancora che operativamente, quando si gestisce un credito ceduto in anticipo rispetto a uno deteriorato da anni?
RDO. Negli ultimi anni, i servicer hanno compreso che il valore non si genera soltanto nella gestione degli NPL maturi, ma soprattutto nella capacità di intervenire nelle fasi iniziali del deterioramento del credito.
In questo contesto, le operazioni di forward flow stanno assumendo un ruolo sempre più strategico perché consentono di acquisire e gestire posizioni con un livello di anzianità molto inferiore rispetto ai tradizionali portafogli NPL stock.
È interessante notare come, per diverso tempo, le cessioni forward flow sono state appannaggio del mercato dei crediti retail unsecured; oggi, invece, vediamo che anche il segmento dei crediti corporate e secured si sta aprendo a questa modalità di cessione, nonostante le differenze tra le tipologie di asset.
La differenza non è soltanto operativa, ma prima ancora culturale. Quando si gestisce un credito deteriorato da molti anni il debitore ha spesso accumulato ulteriori difficoltà finanziarie, la relazione con il creditore originario è interrotta da tempo e le probabilità di recupero dipendono principalmente dalla capacità negoziale e dalla disponibilità patrimoniale residua.
Nel caso dei forward flow, invece, il servicer interviene quando il deterioramento è ancora in una fase relativamente precoce. L'obiettivo diventa quello di comprendere tempestivamente le cause della difficoltà del cliente, individuare soluzioni sostenibili e favorire il rientro in bonis o comunque una gestione collaborativa della posizione.
Da questo punto di vista assumono maggiore importanza competenze tipiche della customer relationship, dell'analisi comportamentale e dell'utilizzo dei dati predittivi. La capacità di segmentare correttamente i clienti, identificare i segnali di rischio e proporre soluzioni personalizzate può incidere significativamente sui risultati economici dell'operazione.
AG. Oggi i vostri operatori incontrano spesso persone che erano clienti bancari fino ad appena pochi mesi prima. Questo richiede un approccio diverso rispetto al passato?
RDO. Sì, decisamente. Oggi gli operatori si confrontano sempre più spesso con persone che, fino a pochi mesi prima, erano clienti regolari della banca o della finanziaria e che si trovano in una situazione di difficoltà per eventi recenti e spesso temporanei.
Oggi ci troviamo spesso di fronte a clienti che mantengono una capacità di rimborso, una volontà di adempiere e, soprattutto, una sensibilità molto maggiore rispetto al modo in cui vengono contattati e gestiti. Per questo motivo le competenze relazionali degli operatori diventano centrali.
L'ascolto attivo, la capacità di comprendere le cause della difficoltà finanziaria e la ricerca di soluzioni sostenibili assumono un'importanza pari, se non superiore, alle tradizionali tecniche di recupero.
In questo senso il ruolo dell'operatore si sta trasformando: da semplice figura di collection a professionista capace di coniugare competenze negoziali, sensibilità relazionale e capacità di individuare la soluzione più efficace per entrambe le parti.
È un'evoluzione che riflette il cambiamento dell'intero mercato, sempre più orientato a una gestione anticipata e responsabile del credito.
AG. Lei dice che la differenza tra lavorare in banca e lavorare in una società NPL si sta assottigliando. Le persone che assumete oggi hanno un profilo diverso rispetto a cinque o dieci anni fa?
RDO. Direi di no. Da sempre il Gruppo KRUK attribuisce maggiore importanza alle attitudini delle proprie risorse rispetto alle sole competenze tecniche: le skill possono essere apprese e affinate nel tempo, mentre le qualità personali e relazionali sono più difficili da sviluppare.
Ritengo che la differenza si sia assottigliata dal punto di vista dei processi, che, come detto sopra, diventano sempre più consequenziali e quindi simili.
AG. Si parla di evoluzione delle licenze e dei modelli operativi. Dove vede il confine, se esiste ancora, tra banca e operatore specializzato in NPL tra cinque anni?
RDO. È un confine che diventerà sempre più sottile, basti pensare che anche per un investitore è necessario avere una licenza bancaria per poter gestire efficacemente alcuni prodotti, ad esempio gli UTP o i crediti performing, pur non facendo attività bancaria tradizionale.
Nel prossimo futuro immagino una rifocalizzazione maggiore dei ruoli, in cui la banca tornerà a svolgere attività bancaria ordinaria (quindi erogazione del credito e gestione del risparmio), mentre l’investitore, con servicer interno o esterno, sarà maggiormente dedicato a estrarre valore dalle posizioni gestite e alla riabilitazione dei clienti nel sistema finanziario.
