La filiale sta tornando al centro della scena. Non in termini di quantità, ma di qualità: se il numero di sportelli è in costante declino ormai da diversi anni, il presidio del territorio viene nuovamente considerato strategico, di fronte all’emergere, forse un po’ a sorpresa, di una serie di limiti dei canali digitali.
E non si tratta “solo” della preferenza per il rapporto diretto, e personale, mostrata dal cliente per tutte le scelte che riguardano i momenti chiave della sua vita. È ormai pacifico che la rapidità e facilità d’uso dell’online abbiano intercettato le operazioni di routine, a scarso valore aggiunto, mentre si cerca un consulente di fiducia per pianificare il proprio futuro. Dietro la rinnovata importanza del canale fisico c’è un cambiamento più ampio delle abitudini dei consumatori, alla ricerca di un valore sempre più difficile da scovare nella sconfinata offerta dell’online.
Presidiare territorio (e comunità)
Il ruolo della filiale sta tornando centrale come spazio e canale non solo di consulenza, ma anche di marketing e branding verso il cliente e la comunità di riferimento. Un presidio del territorio, in senso lato.
«Come avvenuto per il canale fisico in altri settori merceologici, anche la filiale è stata valutata in termini di “footprint”, cioè di quantità di clienti che la utilizzano per le loro operazioni – osserva Marco De Carli, CEO e Co-Founder di DINN! – e questo ha portato le banche a dismettere il vecchio modello di filiale, che non risponde più alle esigenze del cliente di oggi. Anche nel retail, dopo una fase di grande entusiasmo per il digitale e l’e-commerce, i limiti dell’online hanno cominciato a emergere. E il negozio fisico sta tornando centrale nelle strategie di molte aziende, anche se con un ruolo completamente diverso».
Spazi che offrono una esperienza di valore
L’obiettivo non è più avere una rete capillare, con molti punti sul territorio uguali. Ma creare spazi capaci di essere un riferimento per il cliente alla ricerca di un’esperienza di valore.
«I dati del Global Banking Consumer Study 2025 di Accenture – spiega Claudia Gerini, Senior Strategist di DINN! – ci dicono che il 64% dei clienti bancari preferisce andare in filiale per discutere le scelte importanti della propria vita personale o imprenditoriale. E che per il 65% una banca che possiede delle filiali viene percepita come più stabile e affidabile rispetto a una digitale. Il canale online copre quindi in modo smart tutti i bisogni legati alle transazioni, mentre per pianificare il proprio futuro si cercano il dialogo e la filiale».
La filiale del futuro: uno strumento di marketing
Da dove partire, però, per ridefinire il modello di servizio e generare valore per il cliente? La “filiale new era” non si crea ricercando un generico “effetto wow”, sfoggiando ambienti di design e tecnologia. Né può basarsi su un approccio di prodotto: bisogna invece chiedersi quali bisogni del cliente possono trovare risposta in filiale. E non sono solo quelli bancari.
«In passato – racconta De Carli –, sul mercato abbiamo visto molti progetti di restyling simili tra loro. Tutti puntavano a rimuovere il tradizionale bancone, a favore di ambienti open space e salottini per la consulenza, affiancati da qualche postazione self service per le operazioni di routine. Questo modello è ancora valido: ci sono molte filiali bancarie su cui stiamo lavorando e altre che avrebbero bisogno di essere rinnovate. Ma lo spazio fisico, oggi, può essere molto di più. Un luogo in cui fare non solo consulenza, ma anche awareness, community, e, di conseguenza, anche acquisizione del cliente attraverso una consulenza di qualità. Uno strumento di marketing strategico a tutti gli effetti».
La rinnovata filiale di Credibank, in Grecia
La rivincita sul digitale
Il rilancio della filiale è legato anche un altro fenomeno trasversale a tutti i settori: siamo saturi di digitale. Come consumatori, la nostra soglia di attenzione sui social media è sempre più bassa, mentre al contrario continua a crescere il numero di stimoli a cui siamo sottoposti. Per le aziende è sempre più difficile, e costoso, creare messaggi che si distinguano dal “rumore di fondo” dei social.
«Oltre ai content creator e modelli che a volte risultano facilmente replicabili e imitabili, il digitale sta cercando nuove vie per sorprendere – osserva De Carli. Qualche anno fa, il fisico opprimeva il consumatore, mentre il digitale era fresco. Oggi, online troviamo contenuti molto simili ed altri pochi differenzianti, in cui cercano di emergere. Il canale fisico, negozio o filiale che sia, è diventato un luogo in cui le persone si rifugiano dai continui stimoli dell’online, in cui si concentrano. E questo è un elemento valoriale, perché la filiale è un “home medium”, un canale di comunicazione di proprietà della banca. Che può sfruttarlo per fare qualcosa di diverso, che genera valore e viene notato dal cliente. E che, a differenza di quanto accade online, non può essere replicato facilmente dai concorrenti».
Livelli di maturità diversi
L’effettiva implementazione di questo obiettivo varia, ovviamente, da un istituto all’altro. E non sostituisce il passaggio a un modello di filiale consulenziale, con una trasformazione degli spazi rispetto al classico bancone. «Paradossalmente – osserva Gerini –, i canali digitali sono cresciuti in modo rilevante, mentre la trasformazione digitale è spesso in ritardo.
Continua De Carli: «Molte banche hanno bisogno di ripensare gli spazi. E questo non solo in Italia, anche in altri paesi: negli Stati Uniti, ad esempio, stiamo lavorando proprio su questo tema con diverse Credit Unions. Ci sono poi realtà che stanno procedendo, con ritmi diversi, al rollout di formati innovativi, definiti negli scorsi anni, e che restano assolutamente validi. Altri istituti ancora, invece, sono più maturi e possono razionalizzare la loro rete puntando su sportelli con pochi elementi molto efficaci, che affiancano a un modello digitale avanzato».
Un fenomeno trasversale
Non si tratta, come detto, di un trend solo bancario, ma che sta riguardando anche altri settori e geografie: i canali digitali sono protagonisti per le operazioni semplici e veloci, mentre quelli fisici puntano a generare valore.
«La filiale deve diventare un luogo di engagement del cliente e di marketing per il brand – prosegue De Carli –, ovviamente non in tutti i luoghi fisici in cui la banca è presente, ma nei contesti in cui è possibile farlo. Penso, ad esempio, allo store di Virgin Mobile a Riad, a cui abbiamo lavorato per creare uno spazio di brand e di dialogo con il cliente, in cui la telefonia non era l’unica protagonista. E questo fenomeno è davvero trasversale. Stiamo collaborando, ad esempio, con alcuni infopoint turistici. Oggi i viaggiatori si informano online, scoprono attrazioni e luoghi sui social media e quando entrano in un ufficio turistico hanno bisogni e aspettative diversi rispetto al passato».
Spark: spazio e contenuti
Un esempio bancario di sinergia tra online e offline è Spark, l’ecosistema per gli under 30 presentato da Sparkasse negli scorsi mesi.
La filiale Spark, l'ecosistema per gli under 30 di Sparkasse
«In questo progetto – racconta Matteo Caraffini, Senior Strategist di DINN! – l’obiettivo non era attrarre il cliente negli spazi fisici della banca, ma capire che cosa il cliente avrebbe voluto fare, in quegli spazi. In Spark, ad esempio, ci sono attività di educazione finanziaria, ma non si tratta solo di quello. Quando un passante vede gli ambienti di Spark, capisce che al loro interno succede qualcosa di interesse: eventi, presentazioni di contenuti, concerti. Lo spazio, da solo, non basta: servono i contenuti che lo animano. Un vero e proprio piano editoriale che si sviluppa sia online sia offline, grazie alla collaborazione tra la banca e altri attori, come aziende del territorio e Università».
L’evoluzione di Solo
Si tratta, quindi, di rinnovare in primis un modello, più che gli spazi. Un esempio viene da Solo, il progetto di Bank of Georgia dedicato alla clientela Upper Affluent, di cui abbiamo parlato diverse volte su AziendaBanca. Concepito come spazio di consulenza bancaria, sì, ma anche di ingresso in uno stile di vita occidentale, pensato per una clientela di alto livello.
La filiale Solo, dedicata alla clientela upper affluent di Bank of Georgia
«A distanza di 10 anni dal lancio – sottolinea Andrea Borsetto, Co-Founder di DINN! –, il modello di Solo è stato rivisto ed evoluto, perché sono cambiate le aspettative del target di clienti. Gli spazi della banca restano il riferimento per incontrare i propri consulenti, ma ospitano anche un piano editoriale di contenuti, appuntamenti ed eventi. A cui si accede con una logica di membership: si entra in un mondo di servizi, esattamente come fosse un Club».
Il nodo del prezzo
Tutto questo si scontra con un grande ostacolo: il budget. Trasformare gli spazi fisici richiede investimenti importanti, spesso fuori dalla portata del retail banking.
«Questo porta a un paradosso: si rinviano i progetti di rinnovamento in attesa di tempi migliori, sapendo di avere filiali inefficienti e che pesano sul conto economico – conferma Gerini. I canali digitali permettono un approccio tattico e immediato, con costi relativamente bassi, ma c’è il rischio di creare un gap tra l’esperienza del cliente online e quella offline, specie per le banche che sono rimaste più indietro. Si possono aggiornare lo standard di servizio e i canoni estetici anche in modo graduale. In DINN! lo definiamo “reboost”: si lavora sulle persone e sulla loro proattività commerciale, rimuovendo elementi come il bancone o le scrivanie vuote. Senza essere subito disruptive o cercare l’effetto wow, si inseriscono delle novità che cambiano la percezione dello spazio e si formano le persone. Andando a migliorare i ricavi per poi investire ancora».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di marzo 2026 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
