Strutture di governo, competenze tecnologiche, un’organizzazione ben collegata con tutte le funzioni aziendali, strumenti e metodologie innovative. Ma anche partner affidabili, solidi outsourcer e realtà del panorama xtech. Sono questi i tanti elementi tra cui banche e assicurazioni devono destreggiarsi per guidare l’innovazione.
Credem. Due visioni per evolvere
Credem affronta questo percorso con un duplice sguardo: uno di prossimità e uno di medio periodo. Forte di più strutture dedicate alla innovazione, dotate di budget autonomi e ben definiti. «La trasformazione digitale, e più in generale l’innovazione, è distribuita su orizzonti temporali differenti – spiega Francesco Reggiani, Responsabile Area Futuro di Credem. Per questo abbiamo creato un’area all’interno del Gruppo, denominata Area Futuro, che si occupa di lavorare su entrambi gli orizzonti. Su quello di prossimità, abbiamo due strutture che lavorano in sinergia, Organizzazione e Sistema Informativo, per definire insieme alle Business Unit il piano progettuale e svilupparlo. Il portafoglio progetti è focalizzato sull’offerta di servizi e prodotti innovativi e ad alto valore aggiunto per i clienti, ma anche sulla compliance normativa e ha l’obiettivo di mantenerci competitivi nel quotidiano. Credemtel, inoltre, si occupa di sviluppare e offrire servizi digitali alle aziende: oggi offre oltre 30 soluzioni per digitalizzare gli uffici e i processi delle PMI. Per lavorare sull’orizzonte d’innovazione di medio periodo, 3 anni fa, è stata creata una Innovation Unit che dialoga con tutte le anime del Gruppo e, insieme a loro, esplora il futuro di medio periodo, preparandoci ad affrontarlo, anche attraverso investimenti in startup».
Le competenze tecnologiche
Su entrambi gli orizzonti d’innovazione si lavora con forti competenze su AI e dati «che, sempre di più, stanno diventando un vero acceleratore della nostra capacità competitiva – afferma Reggiani. Sul Sistema Informativo, sull’Organizzazione e su Credemtel stiamo assumendo giovani laureate e laureati dei percorsi universitari STEM, professionisti e professioniste del mondo ICT, project manager expert. Un occhio di riguardo, infine, lo abbiamo su tutte le figure professionali che hanno competenze su AI, Dati e Cyber Security. Per quanto riguarda l’Innovation Unit stiamo assumendo Designer, professionisti con competenze nel mondo del Venture Capital e dell’innovazione».
Nuove metodologie di lavoro
La trasformazione però non è solo tecnologica, ma anche comportamentale e culturale. «Metodologie come Agile, DevOps, Lean sono mezzi efficaci per rendere concreta e di valore la trasformazione: da tempo sviluppiamo i progetti con la metodologia Agile, il software lavorando in DevOps, mentre sui processi da anni abbiamo una struttura che si occupa di Lean management – sottolinea Reggiani. Per quanto riguarda il mondo dell’Innovazione, attiviamo con costanza laboratori d’innovazione in cui usiamo metodologie di design thinking per arrivare velocemente da un’idea a un MVP da testare con i clienti».
50 startup da accelerare
Anche la collaborazione con le startup è una via per raggiungere l’innovazione. E Credem è anche socio di un acceleratore. «Il nostro approccio parte dall’ascolto del business e delle sue esigenze di esplorare nuove opportunità. Da fine 2021 siamo soci dell’acceleratore Fin+Tech e, nei prossimi 3 anni, questa iniziativa ci permetterà di accelerare 50 startup focalizzate sul business finanziario e assicurativo – annuncia Reggiani. Grazie alla collaborazione con le startup, abbiamo già inserito nella nostra app diversi VAS erogati dalle realtà con cui abbiamo partnership o di cui siamo diventati soci».
Come giostrarsi tra “make or buy”
In parallelo si sviluppa anche una fitta rete di partnership con terze parti, in ottica di ecosistema e con approcci collaborativi. «La sourcing strategy del Gruppo è un aspetto chiave per rafforzare la nostra capacità di vincere le sfide di cambiamento e di business che il contesto competitivo ci pone di fronte. Non esiste una strategia di sourcing “buona per tutte le stagioni”, crediamo più in una soluzione che sceglie tra “make” e “buy”: il “make” è essenziale nelle aree in cui riteniamo di avere un’eccellenza competitiva; il “buy” lo valutiamo invece sulle aree che presentano, a livello di mercato, un’alta standardizzazione, un forte tasso di cambiamento e dove la collaborazione con le terze parti specializzate – conclude Reggiani – permette di offrire soluzioni aggiornate».
Leithà: la solution factory di Unipol Gruppo
Che la digital transformation abbia bisogno di leadership, lo conferma anche il nome della società creata nel 2016 dal Gruppo Unipol: la solution factory Leithà. «Il nome deriva dalla radice indoeuropea “Leith”, che ha dato origine al termine “Leader” – sottolinea Renzo Giovanni Avesani, CEO Leithà e CIO di Unipol Gruppo. Leithà guida le iniziative d’innovazione operativa all’interno del Gruppo e preserva, valorizza e arricchisce il patrimonio di dati del Gruppo Unipol realizzando applicativi data-intensive. A disposizione del Gruppo c’è infatti una infrastruttura che presenta un’architettura a micro-servizi, capace di dialogare con i processi core e che si affianca ai sistemi legacy della Compagnia. Su questa infrastruttura, Leithà sviluppa applicazioni immediatamente utilizzabili da tutte le realtà operative del Gruppo, con una metodologia di lavoro DevOps. Inoltre, con la crescita della società, il Gruppo Unipol ha acquisito e sviluppato internamente le competenze essenziali per il proprio percorso di innovazione».
Un team eterogeneo
Oggi il team di Leithà conta 70 persone, distribuite tra Bologna e Milano, con competenze in ambito Data Science, come Data Analysis e Machine Learning, e Computer Science, come Software Engineering e Big Data Architectures. «All’interno della squadra ci sono profili differenti: neolaureati, figure specializzate del mondo della ricerca universitaria e professionisti senior – commenta Avesani. È fondamentale coltivare la crescita professionale di ogni singolo individuo attraverso costanti stimoli, piani di formazione, partecipazione a importanti eventi di settore, ma anche meccanismi incentivanti e una continua contaminazione tra colleghi e stream progettuali».
Lo scouting e le partnership con le terze parti
Inoltre, Leithà è affiancata dalla unità Digital & Open Innovation, che esplora le opportunità provenienti dal mondo esterno, quello insurtech. «Questa unità supporta il Gruppo facendo scouting di trend e opportunità sul mercato nazionale e internazionale, valutando possibili sinergie con i processi già esistenti nelle varie società. Sono state anche attivate partnership strategiche con top player nell’ambito dell’open innovation, venture capital, della ricerca e delle università. Gli interessi spaziano tra diverse tecnologie, che impattano sia la filiera assicurativa sia gli altri business nel perimetro del Gruppo – spiega Avesani. Tra i temi di maggiore interesse, troviamo: AI, Computer Vision, Earth Observation, HRTech, PropTech, Data Enrichment». L’area Innovazione accompagna infine il Gruppo nella diffusione della cultura dell’innovazione, creando contaminazione tra le aree di business, le startup e realtà digital più interessanti a livello mondiale.
L’evoluzione è anche nei prodotti
Anche l’offerta assicurativa cambia e continuerà a cambiare, seguendo i nuovi trend. E l’obiettivo principale è sfruttare i dati per proporre alla clientela servizi su misura. «I clienti sono sempre più digital-first: l’accesso e l’utilizzo del dato, con aggiornamenti in tempo reale, diventa uno standard qualitativo da mantenere e migliorare continuamente. I prodotti, quindi, subiranno importanti evoluzioni e verranno impattati diversi momenti del customer journey: sottoscrizione, pricing, liquidazione sinistri, antifrode, proposte commerciali, riassicurazione e così via. I nostri clienti potranno così beneficiare di una maggiore personalizzazione delle coperture, in linea con i loro bisogni, con una partecipazione attiva dell’assicurato al monitoraggio e prevenzione del rischio. La nostra Compagnia, invece, grazie alla importanza dei dati, avrà una migliore conoscenza dei rischi – conclude Avesani –, per mettere in atto processi di prevenzione/derisking che portano maggiore efficienza operativa e riducono l’impatto dei rischi».
UniCredit: +2,8 miliardi per diventare una banca digitale
È guidata dall’utilizzo del dato anche la trasformazione digitale di UniCredit, che conferma il budget dedicato all’innovazione messo già a Piano. «La digitalizzazione è al centro della nostra strategia e la partecipazione del Digital & Information Office nel Group Operating Committee rafforza il nostro principale obiettivo di diventare una vera banca digitale, guidata dall’uso dei dati in tutto quello che facciamo – dichiara Stefano Frascani, Head of Group Digital Foresight di UniCredit. Finanzieremo questa trasformazione con un aumento della spesa complessiva di 2,8 miliardi di euro nel periodo 2022-2024: abbiamo in programma un piano di assunzioni digital per il 2022, che prevede l’inserimento di varie figure, come developer, technical analyst, architect, esperti di dati e cyber security. Parliamo di circa 2.100 assunzioni nette nel digital & data, e l’Italia avrà un ruolo chiave nel progetto d’investimento».
I quattro pilastri della digital transformation
Quattro i progetti su cui UniCredit si concentra: «User Experience, New Digital Offering, Payments value Chain e Cyber Security – elenca Frascani –, come già annunciato nel corso della presentazione del Piano Industriale lo scorso dicembre. Vogliamo introdurre un nuovo modo di lavorare, utilizzando piattaforme comuni e dotandoci di tutti gli strumenti necessari per sostenere i clienti e le comunità nella transizione verso un modo di operare più sostenibile».
Concentrarsi sulle risorse interne
Interessante, la volontà di UniCredit di trovare le competenze necessarie a questa evoluzione al proprio interno. Limitando il ricorso ai consulenti esterni. «Abbiamo un piano ambizioso per internalizzare le competenze, con un processo di upskilling e reskilling della nostra forza lavoro – evidenzia Frascani. Non ci focalizziamo solo sul mondo dei dati, ma anche sulla programmazione e sul design. Per fare ciò, abbiamo messo a disposizione dei nostri dipendenti la UniCredit University Digital: un progetto che offre la possibilità di prendere parte a corsi digitali, in aula e seminari dedicati».
Le giovani leve, le nuove competenze
Inoltre, UniCredit ha anche lanciato un piano di assunzioni di giovani professionisti per completare la squadra con le competenze delle quali ha bisogno: Software Developers, Technical Analysts, Software Architects, CyberSecurity specialists, Data and Governance models specialists, Data scientists, Data Engineers and Data Architects.
Lavoro più agile e digitale
Anche il modo di lavorare in banca cambia, con un ampio piano volto a supportare i dipendenti nel percorso di transizione e attraverso una semplificazione delle attività, per abbracciare «una modalità di lavoro maggiormente agile e digitale, che richiederà continue e nuove competenze trasversali, in aggiunta a quelle tecniche e tecnologiche, da applicare al modo di lavorare, collaborare e interagire – premette Frascani. Stiamo snellendo molti processi burocratici, armonizzando il modello di servizio e stabilendo una struttura organizzativa comune. Grazie a modalità di lavoro con soluzioni modulari, che possono essere estese a tutto il Gruppo, e attraverso una tecnologia globale e piattaforme per la gestione dei dati e per il business, saremo in grado di massimizzare la scalabilità, l’efficienza nei costi e la velocità. Stiamo valutando tecnologie che facilitano e automatizzano il lavoro di monitoraggio normativo e, in prospettiva, riducono i costi di conformità, oltre a soluzioni per i clienti, come il monitoraggio dell’impatto ecologico (carbon footprint) delle transazioni».
Collaborare con il fintech...
Tra le soluzioni tecnologiche sotto la lente di UniCredit, non mancano i servizi offerti dal fintech, con un «ventaglio di soluzioni che impatta sulla ottimizzazione dei processi bancari, oltre che sull’offerta di prodotti e servizi ai clienti – illustra Frascani. Ad esempio, usiamo una piattaforma che, grazie all’analisi avanzata dei dati transazionali, offre servizi di personal finance management (PFM)».
… dopo un’attenta valutazione
Ma come sono scelti questi partner tecnologici provenienti dal mondo xtech? «Valutiamo il prodotto tecnologico, l’affidabilità della controparte, il rispetto dei requisiti tecnici e normativi, interni e regolamentari, ad esempio in materia di cybersecurity, compliance e cloud, per garantire una integrazione sicura della terza parte con le strutture della banca e dei dati gestiti – conclude Frascani. Infine, anche la capacità della fintech di finalizzare il processo di creazione della partnership, così come il posizionamento nel mercato, l’esperienza pregressa e i risultati ottenuti sono principi chiave».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di giugno 2022 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
