Il ruolo delle società specializzate nell’ambito del risiko bancario è tema complesso non meno di quanto è avvenuto, si prevede o semplicemente si ipotizza che accadrà, in termini di fusioni tra le banche del nostro Paese. Ad oggi, le scelte fatte sulle società specializzate nell’ambito delle operazioni di aggregazione già realizzate sembrano più o meno subite, più o meno consapevoli, eppure esse possono rappresentare grandi opportunità.
Così se l’acquisizione di UBI da parte di Intesa Sanpaolo consentirà di rafforzare il potenziale distributivo di quest’ultima nei settori chiave dell’Asset & Wealth Management e della Bancassurance, essa permetterà anche alla Divisione Private di Intesa Sanpaolo di irrobustire la sua proposta di valore potendo contare sulla piattaforma di trading online di IW Bank. Dall’altra parte l’acquisizione del Credito Valtellinese da parte di Crédit Agricole trova giustificazione nella volontà del Gruppo Francese di puntare sull’Italia, ma consentirà anche di valorizzare nell’ambito della rete delle filiali del Credito Valtellinese l’offerta di Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni.
E medesimo ragionamento potrebbe essere fatto per l’acquisizione di Caricento da parte di Credem e la conseguente opportunità di valorizzare sulla rete delle filiali della Cassa di Risparmio le numerose società specializzate che fanno parte del Gruppo di Reggio. Sul fronte delle nuove operazioni di M&A, proviamo a capire quali potrebbero essere le ulteriori opportunità. Così, unendo in una sola visione strategica le forze di UniCredit, Cordusio SIM, Mps e Widiba si potrebbe creare un campione nazionale per segmenti di clientela private e HNW con possibilità di proiezione su scala internazionale (come sta facendo con successo Fideuram Intesa Sanpaolo Private Banking).
Altra aggregazione che si dà per possibile, quella tra Banco BPM e BPER Banca, oltre a dare vita ad un Gruppo Bancario al livello di UniCredit, fornirebbe anche la possibilità di sviluppare a partire da Banca Aletti il progetto industriale di una Private Investment Bank digitale, ossia un player, oltre che dimensionalmente solido, con una value proposition distintiva. Grande movimento anche tra le banche territoriali e specializzate, come Banca Consulia, Banca Profilo, Banca Intermobiliare e Banco Desio, con probabili future operazioni di aggregazione e creazione di nuovi poli di maggiori dimensioni.
Si è detto di partnership (ma forse si tratta più di pettegolezzo?) tra Mediobanca e Mediolanum sul fronte dell’Asset & Wealth Management (ma quanto conviene vicendevolmente?). Sempre di Mediobanca è trapelato che guarderebbe a Banca Generali. Quest’ultima è cambiata molto negli ultimi anni ed è considerata tra le migliori nel Private Banking e nella strategia digitale.
Capovolgere la prospettiva
Per approfondire il ruolo delle società specializzate nel risiko bancario bisogna andare oltre la specializzazione nella gestione del risparmio dal momento che nella esplicitazione delle strategie dei nostri Gruppi Bancari è opportuna la valutazione anche di altre società a loro volta specializzate, come quelle di credito al consumo, di factoring, di leasing e così via. Le due grandi leve di creazione di valore dell’M&A, le economie di scala e le sinergie commerciali andrebbero declinate in dettaglio anche per le società specializzate che partecipano all’operazione di aggregazione.
Attraverso le economie di scala gli oneri operativi fissi vengono spalmati su una rete di filiali più ampia, così da ottenere un costo medio più basso. Il peso specifico delle sinergie commerciali invece va misurato in base alla possibilità attraverso la fusione di dare stimolo ai ricavi. Qui l’obiettivo è mettere a fattor comune la clientela delle banche e delle società specializzate che si aggregano per vendere il portafoglio dei prodotti alla totalità dei clienti derivati dalla iniziativa. I dati a consuntivo sulle fusioni realizzate fino ad oggi ci dicono che però questi benefici non sono scontati. Seconda la letteratura e per così dire la convinzione diffusa, le fusioni aumentano il potere di mercato e l’efficienza appunto per l’economia di scala, rafforzata dalle tecnologie digitali, da una maggiore attenzione al rischio e dalla riduzione delle limitazioni geografiche.
Si espanderebbe anche il mercato, con i gruppi bancari che impongono prezzi più competitivi, migliorando alla fonte la capacità di remunerazione degli azionisti. In una nostra ricerca abbiamo verificato come sono variati alcuni KPI (Cost to Income e Return on Equity) in un arco di tempo adeguato (14 anni) per valutare l’effetto delle fusioni realizzate lungo quel periodo. Abbiamo riscontrato che non necessariamente le fusioni determinano miglioramenti dell’efficienza e della redditività. Inoltre, spesso le società specializzate vengono derubricate a temi non prioritari e nel tempo tendono a perdere performance e valore. Evidentemente bisogna confrontarsi con una complessità organizzativa e gestionale che costringe il Top Management a focalizzarsi sull’integrazione di strutture di sede e territoriali articolate, facendo perdere di vista le opportunità di valorizzazione delle società specializzate.
Che cosa fare
È necessario costruire progetti strategici anche per le società specializzate. Le società specializzate acquisite o assorbite non devono essere considerate come le provincie dell’impero, ma adeguatamente attenzionate. Nel progetto strategico delle società specializzate vanno valorizzate tutte le possibili fonti di sinergia non solo tra le società specializzate dei gruppi, ma anche tra esse e le diverse aree di business del Gruppo Bancario (filiali, corporate, investment banking, etc.). Alcuni casi di mercato, come ad esempio Mediobanca, dimostrano che se le società specializzate sono ben integrate e messe a sistema, possono rappresentare un volano straordinario di crescita e redditività.
Tuttavia, un piano industriale, non ha valore se non viene gestito da un team di manager capaci. Qui nascono dei problemi. Il rischio è che venga definito un piano strategico, ma poi, per evitare di rompere vecchi equilibri e non creare malumori, si finisca per non fare scelte tra le squadre di comando, si rinviano le scelte di successione, mettendo un buon piano strategico nelle mani di un modello organizzativo non efficiente. La sintesi di questo processo - tra piano strategico (linee di governo) e modello organizzativo (struttura dell’azienda) - è rappresentato dalla best practice delle nuove realtà che vanno a unirsi. Si pensi ancora a Fideuram e IW Bank, è evidente che la prima è più autorevole sul lato consulenziale, mentre la seconda sull’offerta digitale. In ultima analisi, la grande sfida, un’opportunità straordinaria, ma anche una complessità notevole, è combinare il DNA delle specializzate con quello delle banche inglobanti, che hanno storia, cultura gestionale, management e approccio al business diversi.
