Il fenomeno pandemico e la relativa accelerazione digitale hanno spinto l’ecosistema bancario a riorganizzare l’esperienza e i relativi servizi offerti. Tuttavia digitalizzare la customer experience e i processi interni oggi non basta, ma è necessario prevedere interventi di trasformazione più pervasivi, rivedendo i sistemi core e introducendo l’utilizzo di AI e robotica nei processi interni.
Il panorama italiano
Sebbene a oggi tre quarti delle banche abbiano già avviato un’iniziativa di trasformazione digitale, non tutte stanno procedendo alla stessa velocità. Quasi 9 banche su 10 (Report Deloitte “Digital Banking redefined in 2021”), infatti, presentano dei problemi legati alla trasformazione, con sforzi spesso complicati da sfide interne ed esterne.
Cosa frena la trasformazione digitale?
In particolare, tra i principali gap che frenano le banche nel percorso verso la trasformazione figurano:
- per il 30% la scarsa interoperabilità tra vecchi e nuovi sistemi di legacy e regimi di dati spesso incoerenti, che riducono la capacità degli istituti finanziari di generare valore;
- per il 12% i costi degli investimenti che limitano gli interventi in infrastrutture digitali;
- per l’11% il reperimento del personale con competenze specialistiche adeguate;
- per il 16% l’insufficiente domanda attesa per i prodotti e servizi generati dagli investimenti;
- infine, in modo residuale l’incertezza sull’evoluzione del quadro regolamentare e aspetti organizzativi interni, quali la riorganizzazione delle attività o la bassa cultura aziendale nei confronti dell’innovazione tecnologica.
La presenza di tali gap rende la percezione del progresso compiuto dalle banche spesso non coincidente con l’impatto effettivo.
I modelli di Digital Transformation
I modelli di Digital Transformation adottati sul panorama bancario italiano variano da modelli di full outsourcing, che prevedono l’esternalizzazione di servizi IT e componenti applicative Core, a modelli di insourcing, con una gestione degli applicativi completamente internalizzata in ottica end-to-end.
A fianco dei modelli tradizionali, troviamo poi i modelli ibridi, che prevedono la creazione di un’infrastruttura digitale aperta (ad esempio Open API) con Core Banking interno e possibilità di integrazione di moduli separati erogati da terze parti, disponibili direttamente all’interno dell’infrastruttura.
Tra i modelli citati, gli ultimi consentono di abilitare dei benefici rilevanti nel medio-lungo termine, quali l’agevolazione dello scambio di dati ed elaborazioni, l’accelerazione del time-to-market dei servizi digitali, la possibilità di offrire ai clienti servizi ad alto valore aggiunto e migliore user experience e, infine, la creazione di ecosistemi di collaborazione tra attori diversi.
Evoluzione di competenze e skills richieste
La crisi dei modelli di servizio tradizionali sta richiedendo alle banche di valutare anche gli impatti sulla workforce, individuando un nuovo set di competenze business-oriented ma versatili.
In base alle previsioni, entro il 2025 la quota di competenze di base destinata a cambiare sarà del 40%, con oltre la metà della forza lavoro che dovrà riqualificarsi, adeguando il proprio set di skills. Se, infatti, da un lato è aumentato il bisogno di acquisire conoscenze tecniche orientate all’analisi dei Big Data, machine learning, cloud computing e cybersecurity, dall’altra è aumentata la necessità di sviluppare nuove skills legate alla sfera relazionale e capacità quali l’attitudine a lavorare in team cross-funzionali e integrati, un elevato livello di specializzazione, una maggiore capacità di adattarsi ad applicativi e linguaggi sempre nuovi.
A caccia di nuove competenze
Il nuovo set di competenze sarà funzionale sia alla revisione dei ruoli esistenti sia alla definizione di nuovi profili in linea con l’evoluzione digitale. In tal senso, il supporto alla crescita di nuove professionalità e l’acquisizione di competenze specialistiche su nuove tecnologie rappresenta una priorità strategica di tutti i principali player bancari, con il 72% degli executive che ritiene sia il fattore più importante per affrontare le nuove evoluzioni dell’industry (Deloitte Global Human Capital Trends 2021).
Collaborazione con il fintech
L’ecosistema italiano vede a oggi 564 realtà attive nel fintech & insurtech che detengono diversi rapporti con gli incumbent che operano in Italia. In particolare, la spesa complessiva in collaborazioni con startup e PMI fintech da parte dei principali incumbent operanti in Italia nel 2020 ammonta a 263,8 milioni di euro, di cui il 70% sono investimenti nel capitale di startup o PMI fintech. Il restante 30% riguarda l’acquisto di servizi da startup o PMI FinTech.
Nonostante complessivamente le fintech italiane abbiano raccolto fondi per 2 miliardi di euro, con un valore medio di 3,6 milioni di euro, gli investimenti risultano molto concentrati, rivelando che l’accesso ai capitali è ancora limitato.
Il rapporto win-win
Potenziare queste relazioni di ecosistema offrirebbe grandi opportunità sia alle startup che agli stessi incumbent. Infatti, se le prime beneficerebbero del rapporto con gli incumbent in termini di accesso a una base clienti allargata e di migliore visibilità, questi ultimi potrebbero guadagnare dalla collaborazione con le realtà innovative una spinta a offrire servizi sempre più adeguati e di valore all’utente finale.
In particolare, lo sviluppo di partnership di valore con operatori fintech consentirebbe alle banche di:
- migliorare la qualità del servizio per il cliente finale, offrendo soluzioni rapide e semplici ma anche personalizzate, sicure e trasparenti (per esempio, digital payment e money transfer);
- accelerare l’utilizzo di tecnologie che costituiscono la base della trasformazione digitale, come le piattaforme tecnologiche aperte “Open API” o l’adozione di strumenti Cloud (utilizzate rispettivamente dal 74% e dal 54% delle realtà innovative), per supportare lo scambio di informazioni e aumentare il livello di efficienza delle infrastrutture IT;
- sviluppare la Big Data Analytics e l’AI (usate dal 54% e dal 45% delle FinTech italiane) per promuovere la gestione di grandi quantità di dati con l’obiettivo di proporre un’offerta tailored in base agli effettivi need della clientela;
- favorire l’adozione di tecnologie Blockchain (utilizzate dal 24% delle realtà innovative) per aprire nuove opportunità nell’ambito degli asset digitali e nello sviluppo di applicazioni quali Web3 e Metaverso.
In tal senso, la collaborazione con le fintech deve essere strutturata per accelerare il processo di evoluzione digitale, garantire l’accesso ad un ampio range di funzionalità e servizi, aumentare la fiducia nel provider e la brand reputation della banca.
Variazione del ruolo degli outsourcer...
La velocità della trasformazione digitale e la variabilità delle innovazioni stanno rendendo sempre meno sostenibile per le banche l’implementazione di modelli di full insourcing, rendendo centrale il ruolo degli outsourcer per lo sviluppo tecnologico di infrastrutture e processi.
Gli outsourcer, infatti, stanno assumendo un ruolo chiave per supportare le banche lungo il percorso di trasformazione digitale, offrendo soluzioni chiavi in mano che spaziano dal full-outsourcing all’esternalizzazione del core-banking, integrando la gestione dei progetti evolutivi e la gestione E2E dell’infrastruttura tecnologica in ottica di Facility Management.
...verso infrastrutture in logica open banking
Rispetto alle configurazioni proposte, anche gli outsourcer si stanno muovendo sempre di più verso la costituzione di infrastrutture aperte e modulari in logica “Open Banking” che permettano di integrare facilmente microservices e soluzioni di terzi. L’obiettivo è quello di abbattere i costi e, allo stesso tempo, anche grazie a VaS cloud-based offerti in logica “service oriented architecture”e “open API”, di offrire soluzioni flessibili, scalabili e diversificate in coerenza con gli specifici desiderata.
Quale strategia adottare
Negli ultimi anni, Deloitte ha supportato i propri clienti in numerose iniziative legate alla Digital Transformation, spaziando dall’ottimizzazione di sistemi di front-end e customer experience digitale, alla revisione dei core system, all’automazione dei processi con intelligenza artificiale fino allo sviluppo di nuove soluzioni advanced data analytics. Quello che osserviamo è che tutti i progetti di successo si sviluppano a partire da una chiara strategia di trasformazione digitale, con l’individuazione di obiettivi precisi e di una roadmap sostenibile, che consente di misurare i risultati nel tempo e cogliere eventuali gap.
Altri fattori critici di successo risultano sicuramente l’individuazione di partner tecnologici chiave con cui realizzare sinergie di costo / ricavo e la comunicazione del cambiamento verso i principali stakeholder esterni / interni, al fine di garantire il perfetto allineamento di tutti gli attori coinvolti. Solo i player che riescono a definire una buona strategia di trasformazione digitale sono in grado di affrontare le sfide poste dall’intersezione di mondo fisico, digitale e umano.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di giugno 2022 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
