Credem ha accelerato sul percorso di trasformazione digitale per diventare una “power automation driven by AI Bank”: una banca guidata dall’intelligenza artificiale e dall’automazione. E anche sempre più cliente-centrica grazie a una strategia omnicanale evoluta e a processi interni automatizzati che valorizzano il lavoro delle risorse interne. Un progetto avviato con IBM (vedi box nelle prossime pagine), con l’adozione delle soluzioni di Big Blue per dati e intelligenza artificiale, e del partner myInvenio (recentemente acquisito dalla stessa IBM) per il process mining basato su hybrid cloud. Mauro Torelli, Chief Information Officer di Credem, e Fabio Caliceti, Direttore Canali Digitali e Organizzazione Reti di Credem, hanno raccontato ad AziendaBanca quali obiettivi strategici vuole raggiungere la banca.
Domanda. È partito un progetto importante di revisione dei vostri processi. Quali tecnologie utilizzerete e quali risultati volete raggiungere?
Risponde Mauro Torelli, CIO di Credem. Abbiamo implementato diverse componenti per semplificare, velocizzare e innovare le nostre piattaforme. Con i software di integrazione esponiamo servizi e API, abilitando un approccio omnichannel e facilitando l’integrazione tra applicazioni, ovunque risiedano, grazie al disaccoppiamento tra back end e front end. Tramite software di sicurezza integriamo i sistemi tramite single sign-on, puntando su un equilibrio tra usabilità e security e abilitando il controllo di gestione degli accessi integrato, la federazione di identità e l’autenticazione a più fattori per dispositivi mobili. Il nostro obiettivo, in particolare per i clienti aziende, è fornire servizi integrati e trasversali a tutte le società del Gruppo. Per orchestrare e automatizzare i processi di business abbiamo adottato software di automazione e robotic process automation per l’esecuzione di processi ripetitivi da parte dei cosiddetti digital worker. Infine, in ambito dati, ci siamo dotati di software di predictive analytics in diversi settori aziendali, dal CRM all’audit. La combinazione di queste tecnologie, a seconda dei casi d’uso, permette di velocizzare la digitalizzazione dei processi e abilitano strumenti di digital workplace e di team working remoto.
D. A proposito di predictive analytics. La banca del futuro dovrà sapere “liberare” il potere dei dati in suo possesso: come userete analytics e intelligenza artificiale per supportare il lavoro delle persone che lavorano in Credem?
MT. Da diversi anni gli analytics supportano con successo i processi di CRM e marketing. La combinazione di questi dati con l’intelligenza artificiale ne estende l’utilizzo a tutti i processi aziendali, dal settore del credito alla fraud detection. La spinta normativa e la pressione competitiva, anche dei nuovi operatori, negli ultimi anni hanno accelerato la trasformazione delle banche verso un modello data driven. Liberare il potere dei dati, e consentire alle persone di beneficiarne, richiede un cambiamento culturale e di processo, con nuove competenze e l’adesione del top management. In Credito Emiliano è nata una struttura di Data Governance che ha lo scopo di diffondere la cultura aziendale e ingaggiare i colleghi a tutti i livelli. Stiamo anche creando le infrastrutture tecniche necessarie alla massima diffusione dei dati, a partire dai sistemi di virtualizzazione integrati con tutti i sistemi operazionali e di sintesi. Le community sperimentano così strumenti di intelligenza avanzata e di AI per ottenere nuovi insight nei propri contesti di business.
D. C’è un aspetto della digitalizzazione che è immediatamente visibile al cliente finale, cioè l’approccio omnichannel al front end. Come interpretate l’obiettivo dell’omnicanalità e come state lavorando sui processi per arrivarci?
Risponde Fabio Caliceti, Direttore Canali Digitali e Organizzazione Reti di Credem. Per noi, approccio omnichannel significa dare ai clienti un’esperienza semplice, efficace, positiva e smart. Sia nei bisogni quotidiani, dove è fondamentale che tutto sia digitale, sia per esigenze più complesse e strutturate, dove sono essenziali la relazione umana, la personalizzazione, la consulenza e Il digitale deve supportare tutti i passaggi. Per questo chiamiamo il nostro modello “phygital omnicanale”. Stiamo lavorando su diversi fronti. In primis con una nuova piattaforma di firma digitale di contratti e documenti, grazie alla partnership tra l’IT Credem, la società del Gruppo Credemtel e una sua recente acquisizione, l’italiana AndXOr, che sta consentendo una rapida digitalizzazione di molti prodotti prima non coperti sia per i privati sia per le aziende, con un’esperienza ottimizzata anche da mobile, canale cresciuto nell’ultimo biennio di circa il 50%. Stiamo anche lavorando sulla diffusione della videoconferenza con i clienti, per rendere più efficiente, soprattutto in questo contesto di pandemia, la relazione umana. Grazie a una partnership internazionale vogliamo poi evolvere i canali diretti da piattaforma transazionale a hub di relazione e di accesso a un ecosistema di servizi, partendo dal Mobile Banking privati. Questo percorso proseguirà nei prossimi mesi sia come evoluzione dei servizi digitali sia come target di clientela; lavoreremo infatti in modo strutturale sull’offerta aziende.
D. L’intelligenza artificiale, con le sue capacità predittive, permette anche di cogliere sfide inedite del mercato: può farci qualche esempio di applicazione, sia all’interno dei processi della banca (risk management, etc.) sia nello sviluppo di prodotti verso il cliente finale?
FC. La nostra principale esperienza lato business è il chatbot di assistenza Emily, che serve migliaia di clienti al mese, con un tasso di efficacia di oltre il 75%. È un’applicazione basata su Google Dialog Flow, realizzata con un team dedicato, interfunzionale tra la funzione Customer Care, Canali Digitali, IT e la partnership con QUIX. E che stiamo aggiornando sia in termini di argomenti trattati, sia di canali in cui “collegare” il servizio. Le sperimentazioni procedono anche in altre aree: ad esempio nel servizio Operations con Emilio, un chatbot per l’help desk interno, per filiali, reti e uffici centrali, anch’esso molto utilizzato ed efficace; oppure, nell’ambito controlli, la funzione Antiriciclaggio ha strutturato un caso di utilizzo di AI evoluta che, grazie ad algoritmi di reti neurali, rafforza ed efficienta i controlli di secondo livello; un ultimo esempio che tengo a citare arriva dalla funzione di Audit che ha implementato un algoritmo di clusterizzazione della clientela che ha l’obiettivo di individuare, attraverso una selezione risk-based, il target di clienti con rischio frode potenzialmente più elevato verso cui indirizzare attività mirate di controllo preventivo.
D. Tradizionalmente, nelle interviste sui progetti tecnologici c’è una domanda sui tempi previsti per la conclusione del progetto. Ha senso parlare di tempistiche e di conclusione in questa fase della trasformazione digitale della banca?
MT. Si tratta sicuramente di un cantiere aperto: l’obiettivo lo abbiamo ben chiaro e sappiamo che per realizzarlo sono necessari cambiamenti, non solo tecnologici, ma anche organizzativi e di metodologia, che richiedono l’adozione di nuove competenze. Il miglioramento dei processi, attraverso la digitalizzazione, può funzionare davvero solo se c’è collaborazione continua tra l’IT, l’Organizzazione e il business, con la valorizzazione e un maggiore coinvolgimento delle persone (e della loro competenza). Tuttavia, questo non esclude la possibilità di darsi, in un orizzonte di 6-12 mesi, obiettivi di concretizzazione delle capabilities, che ci permetteranno di lavorare in modo ancora più efficiente.
D. Nell’omnicanalità e nell’estrazione di valore dei dati, i player nativi digitali e le FinTech partono avvantaggiate, per tecnologia e cultura, rispetto agli incumbent?
FC. Su questo sicuramente i nuovi player possono avere un vantaggio, anche perché spesso hanno modelli nativamente omnicanale, con supporti tecnologici moderni e orientati all’uso possente dei dati su infrastrutture data oriented. Ma il ritardo è superabile da parte degli incumbent: ormai i principali player tradizionali si stanno muovendo su tutte le progettualità evolutive con un approccio focalizzato all’omnicanalità e ai dati. Ci sono due aspetti che possono aiutare gli incumbent ad agire rapidamente: in primis, sfruttare le modalità di lavoro agili e innovative, per massimizzare velocità ed efficacia dei cambiamenti e lavorare i dati con un approccio flessibile e dinamico; in seconda battuta, lavorare sulle partnership esterne per sfruttare al meglio competenze, tecnologie e asset “ready to use”.
D. E quali sono, in quest’ottica, i punti di forza di una banca tradizionale rispetto ai nuovi player?
FC. Sicuramente ci sono diversi punti di forza delle banche tradizionali che faranno la differenza: il principale è l’avere un modello “completo”, che vede il ruolo del consulente e della relazione umana e personalizzata con il cliente come perno centrale del servizio, con copertura ampia, completa e strutturata di offerta; il tutto accompagnato da una forte digitalizzazione e da una experience che raggiunga il livello di nuovi player, FinTech e BigTech e retailer.
D. Citavamo poco fa il rapporto con l’ecosistema di partnership esterne. L’innovazione tecnologica e normativa, e mi limito a citare la PSD2, sta cambiando il rapporto con i fornitori di soluzioni IT?
MT. Il contesto va considerato in ottica di ecosistema: si integrano servizi di fornitori, più che pezzi di hardware e software. E in questa prospettiva il fornitore diventa partner nell’erogazione di una esperienza cliente complessiva. Anche i temi di Compliance e Sicurezza devono essere affrontati come partner, in cui tutti siamo anelli della stessa catena. La velocità di innovazione è la prima a beneficiare di questa sinergia tra cliente e fornitore.
D. C’è un rischio di lock-in nel cloud computing, nella gestione dei dati e nell’AI?
MT. Il tema lock-in nel mondo del cloud e dei servizi innovativi si fa ulteriormente complesso e articolato, dato che i provider, in competizione, tendono a mettere in campo elementi e tecniche per sfavorire il passaggio alla concorrenza. Le maggiori difficoltà possono arrivare da lock-in contrattuali, che rendono costoso e difficile il cambio di fornitore, o da lock-in di conoscenza e interoperabilità, da mitigare tramite opportune pratiche metodologiche, tecnologiche e contrattuali, peraltro richieste dal Regolatore. Questi accorgimenti devono essere parte di una strategia orientata a creare un’architettura che favorisca la creazione di ecosistemi funzionali, con la possibilità di arbitrare e integrare soluzioni diverse, per le classi di problemi in cui si vuole mantenere un’elevata indipendenza.
D. Guardiamo al futuro: quali saranno le prossime tappe nel vostro automation journey?
MT. Nell’automazione dei processi la gran parte delle iniziative si è finora concentrata su attività in cui umani e robot software lavorano insieme. Nel prossimo futuro questo paradigma evolverà verso una maggiore integrazione tra robot e intelligenza artificiale, per automatizzare processi decisionali sempre più complessi, con maggiore efficacia e rapidità. L’automazione è la vera chiave per rispondere velocemente al cliente, mettendolo al centro e migliorandone l’esperienza in banca; ma lavoriamo molto anche sull’automazione dei processi IT (DevOps), per liberare velocità di sviluppo e innovazione.
FC. L’evoluzione dei modelli di servizio va verso una maggiore personalizzazione della relazione, che colga i micro-momenti con il cliente, abiliti offerte dedicate (con prodotti e servizi del Gruppo e di partner) e risponda ai bisogni dei clienti nel momento, nel modo e nel canale giusto. Questa è una sfida che si gioca sul mondo dei prodotti bancari, del credito, degli investimenti, con programmi progettuali ampi e intensi. La chiave di questo automation journey è un crescente dialogo tra i diversi touchpoint mediante strumenti e piattaforme che permettano di orchestrare questi passaggi, gestirli e automatizzarli e di leggere, analizzare e utilizzare al meglio i dati, il tutto nella logica di servire al meglio il cliente, centro di questa evoluzione.
MT. In questo disegno la tecnologia e le architetture sono fondamentali, ma la chiave del successo è insita nella qualità delle persone: solo noi possiamo adattare alle nuove esigenze aziendali un cambiamento culturale in divenire, che rappresenta la vera sfida delle organizzazioni.
EVOLVERSI DA BANCA A PIATTAFORMA DI SERVIZI FINANZIARI E CONSULENZA
Il percorso di trasformazione e ottimizzazione dei processi core intrapreso da Credem vede la collaborazione con IBM, con soluzioni in ambito process mining, machine learning e automation. «Nell’attuale contesto di operatività delle banche – commenta Marco Utili, Vice President, Banking & Financial Markets IBM Italia – fortemente stressato da mutati comportamenti dei clienti e da una concorrenza proveniente da aziende esterne all’industria, la sfida più grande è muoversi verso un’architettura basata su processi più agili, intelligenti, completamente orchestrati, attraverso un percorso di innovazione end-to-end, che coinvolga le principali funzioni di Business, di Organizzazione e di Information Technology, facendole lavorare insieme per modernizzare i sistemi tradizionali, trasformandoli in una sorta di “utility”, più flessibili e più leggeri, permettendo di riqualificare gli investimenti verso quelle aree che consentono un maggior ritorno grazie alla generazione di nuove fonti di revenue».
Co-creazione, in partnership
Un percorso che, secondo Utili, deve essere abilitato da tecnologie moderne di co-creazione e co-design. «Partendo dagli obiettivi di business – spiega – grazie a competenze storiche nei sistemi tradizionali, a prodotti ridisegnati e a nuove soluzioni di automazione sviluppate con AI e machine learning, supportiamo i clienti nella mappatura e comprensione dei processi, delle operazioni, catturando ed analizzando i dati generati dai sistemi, rendendoli disponibili in dashboard prontamente utilizzabili dai data scientist per effettuare analisi attraverso strumenti di intelligenza artificiale e disegnando l’architettura ibrida e multi-cloud che ospiterà le nuove applicazioni».
Il dato al centro dell’offerta
Un percorso in cui assume un ruolo fondamentale il dato. La diffusione di smart device e di app, così come la tendenza del cliente a usare più canali di contatto, non sempre digitali, impone l’adozione di soluzioni di data analytics per comprendere il customer journey e migliorare l’esperienza del cliente, personalizzandola. «Con la stessa velocità con cui è cresciuta la generazione di dati – conferma Utili – sono cresciute anche le sfide e le opportunità di utilizzo delle cosiddette Industrial Big data analytics, in termini di real time analysis e decision making. La vera sfida e la reale opportunità, però, è quella di superare i limiti dell’attuale proposta bancaria in cui le operazioni sono incentrate sul cliente ma sono ancora ancorate a prodotti tipici delle output economies in cui i clienti sono coloro che acquistano. Mi riferisco alla trasformazione verso piattaforme basate sull’essere umano, che mettono le relazioni al centro delle strategie commerciali; una concezione di data-driven bank in cui la banca sviluppa il concetto di data-enabled client evolvendosi da istituto di credito a piattaforma integratrice di prodotti finanziari e di consulenza per famiglie e imprese».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di maggio 2021 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop .
