Sviluppo commerciale, efficienza operativa, gestione del rischio e fattori abilitanti a una crescita sostenibile. Sono le quattro linee guida di intervento del Piano Strategico di Gruppo 2023-2026, approvato dal CdA di Cassa Centrale Banca e condiviso con società controllate e banche affiliate.
Un Piano che proietta al 2026 un aumento dei crediti verso la clientela del 5,3%, raggiungendo i 53,3 miliardi di euro.
Sul fronte del “funding”, si prevede un leggero aumento della raccolta diretta a 67,2 miliardi euro (+2,3% rispetto al 2022) e una crescita della raccolta indiretta al 9,5% annuo, raggiungendo 51,8 miliardi euro nel 2026.
La spinta del totale di ricavi netti da commissioni (+15,1% per 869 milioni di euro) dovrebbe condurre a un risultato operativo a fine piano di 958 milioni, con un utile netto stabilmente sopra i 500 milioni di euro in tutti gli esercizi. E la generazione di circa 2,2 miliardi di euro di nuovo patrimonio.
AziendaBanca ha intervistato Sandro Bolognesi, Amministratore Delegato di Cassa Centrale Banca, per approfondire obiettivi e strategie del nuovo Piano.
AG. Avete da poco aggiornato il Piano Strategico al 2026. Quali sono le direttrici lungo cui si muoverà il Gruppo nei prossimi anni?
SB. A fine giugno abbiamo approvato l’aggiornamento del Piano Strategico di Gruppo per il periodo 2023-2026 per tenere conto, negli anni futuri, del nuovo scenario macroeconomico e della politica dei tassi di interesse di riferimento, che ha cambiato segno nel corso degli ultimi 18 mesi.
In sintesi, il Piano Strategico si sviluppa su quattro aree chiave di intervento: lo sviluppo commerciale e l’efficientamento del modello di business sono i pilastri evolutivi portanti; mentre l’attenzione ai profili di capitale e di rischio e l’individuazione di fattori abilitanti del Piano, quali il capitale umano e l’integrazione dei fattori ESG, costituiscono il framework indispensabile per svolgere un business di successo e anche sostenibile.
AG. È uno scenario mutato in cui si muovono non solo la Capogruppo, ma anche banche affiliate e società controllate. E il Piano deve tenere conto di questa realtà più ampia.
SB. Mi piace ricordare che sono trascorsi quasi cinque anni dalla costituzione del Gruppo Cassa Centrale, a cui appartengono società “industriali” per la realizzazione interna dei prodotti, come credito al consumo, leasing, servizi di investimento e bancassurance. E una società proprietaria di servizi informatici, al servizio delle 67 Banche affiliate, capillarmente presenti sul territorio nazionale, che a loro volta mettono questi prodotti e servizi a disposizione dei clienti.
Si tratta di un insieme organico di realtà che, in questi anni, ha dimostrato di funzionare, battendo ogni più rosea aspettativa in termini di risultati.
Il Piano che abbiamo da poco approvato è quindi un programma di sviluppo, che vuole andare oltre al consolidamento dei risultati e disegnare una nuova crescita, nel solco dei nostri valori identitari di Gruppo.
AG. Partiamo dall’obiettivo di sostenere lo sviluppo: come evolverete nel modello commerciale di Gruppo e come state rivedendo l’organizzazione?
SB. Un primo passo, già compiuto, è stata la costituzione di una nuova struttura organizzativa in Capogruppo, dedicata specificamente allo sviluppo e al coordinamento delle attività commerciali, con la condivisione delle migliori pratiche e l’allineamento delle strategie tra le Banche affiliate.
Il secondo passo vedrà l’implementazione dei nuovi applicativi di Customer Insight e Customer Relationship Management, per mettere a disposizione delle banche affiliate strumenti avanzati di analisi e intelligence aziendale.
Il loro utilizzo permetterà di comprendere e studiare al meglio le esigenze e le necessità dei clienti, agevolando la creazione di offerte personalizzate e adattate alle diverse segmentazioni di mercato.
AG. E lato prodotto, invece?
SB. C’è un ulteriore passo, con la creazione di un Catalogo Prodotti promosso attraverso campagne di comunicazione omnichannel.
Essendo uno strumento dinamico e in continua evoluzione, per rispondere alle mutevoli esigenze dei clienti e alle tendenze di mercato, il catalogo permetterà al Gruppo di migliorare ulteriormente la qualità dell’offerta e di soddisfare al contempo una gamma sempre più ampia di bisogni finanziari.
Questo assetto, insieme alla nuova strumentazione, ci consentirà di individuare le aree a maggior potenziale, senza comunque far mancare sostegno e presenza nelle aree in cui siamo storicamente insediati, coerentemente con il modello cooperativo interpretato dalle nostre banche.
AG. Il Piano cita specifici ambiti di rafforzamento dell’offerta: credito, risparmio gestito e bancassurance. Come procederete, nel dettaglio?
SB. Il rafforzamento dell’offerta in ambiti come il credito, il risparmio gestito e la bancassurance, nei quali in questi anni il Gruppo ha conseguito risultati importanti, ha richiesto l’elaborazione di un piano dettagliato.
La strategia si svilupperà partendo dalla diversificazione dei livelli di servizio e degli strumenti messi a disposizione della clientela in base alle esigenze, proseguendo con la formazione sempre più avanzata dei gestori.
Nel nuovo Piano, ci prefiggiamo di studiare soluzioni di credito per accompagnare le imprese - soprattutto quelle micro e piccole che operano nei settori tradizionali e costituiscono il perimetro di riferimento del Gruppo - nel processo di transizione ecologica e digitale, necessario per poter restare competitivi sul mercato.
Sentiamo forte la responsabilità di orientare i risparmiatori verso investimenti in progetti e imprese con un business sostenibile (GSS - Green Social Sustainable) e, al tempo stesso, nei mutui casa intendiamo finanziare la “transizione” verso abitazioni energeticamente più sostenibili e attrezzate, per far fronte ai cambiamenti climatici.
AG. Nel Piano si fa naturalmente riferimento all’identità del credito cooperativo. Come proseguirà il consolidamento della relazione con soci, territori e clienti?
SB. Siamo un Gruppo Bancario Cooperativo che fa della relazione e della centralità della persona un tratto distintivo.
Vogliamo quindi confermare e rafforzare la nostra presenza e la nostra prossimità, anche attraverso la maggiore personalizzazione dei servizi e grazie all’utilizzo di canali di comunicazione multipli.
I nostri 2 milioni e mezzo di clienti già oggi riconoscono che la presenza stabile sui territori è un valore, come lo è l’attenzione alle comunità che caratterizza il nostro operare quotidiano.
Lo sviluppo della tecnologia ci permetterà di dedicare ancora più energie agli ambiti bancari e finanziari di complessità maggiore, migliorando ancora la consapevolezza e la fiducia reciproca, e di avvicinarci alle nuove generazioni che sono nate nell’era in cui la tecnologia è parte integrante della vita quotidiana.
AG. A proposito di tecnologia: quanto investirete in innovazione e in digitale?
SB. L’investimento in Information Technology previsto entro il 2026, per i soli progetti di cambiamento (“change”), è di oltre 170 milioni di euro: uno sforzo importante per attuare la nostra forte volontà di modernizzazione e di crescita.
Il piano di trasformazione digitale è fortemente correlato agli investimenti appena richiamati ed è frutto anche di un’attività di ingaggio diretto dei nostri stakeholder.
Si concentra sul rafforzamento del legame cliente-banca sul territorio, attraverso l’integrazione sostenibile tra persone, dati e tecnologie.
I sistemi informativi avranno uno sviluppo orientato all’innovazione, per migliorare la soddisfazione dei clienti attuali e favorire l’acquisizione di nuovi clienti anche nelle fasce d’età più giovani.
AG. Quali iniziative sono già in corso e che obiettivi vi siete prefissati?
SB. Da un lato è previsto un articolato progetto di modernizzazione del core banking, che ci occuperà per diversi mesi e ci consentirà di accelerare la trasformazione digitale e gestire l’obsolescenza tecnologica.
Dall’altro sono già in corso le misure per l’evoluzione e l’ampliamento dei servizi di back office: una delle principali leve di efficientamento, in termini di riduzione dei costi operativi e di armonizzazione dei processi.
In questo modo contiamo di raggiungere quelle economie di scala che la massa critica dell’operatività del Gruppo può generare.
AG. Una linea di azione fondamentale per ogni player bancario è la gestione del rischio di credito, compresa la riduzione delle esposizioni deteriorate. Quali sono gli obiettivi a piano e come affronterete l’adeguamento alla normativa Basilea IV?
SB. L’importante lavoro svolto in questi anni ha portato la dotazione patrimoniale del Gruppo a un livello di CET1 ratio del 23,8% e ha fatto scendere progressivamente l’NPL ratio netto all’attuale 0,9%, quindi credo di poter affermare che l’arrivo della regolamentazione Basilea IV ci trovi abbastanza attrezzati sotto il profilo della solidità patrimoniale e della qualità dell’attivo.
Siamo peraltro consapevoli di come l’entrata in vigore di Basilea IV comporti un aumento sostanziale dei requisiti di capitale, oltre alla necessità di rifinire ulteriormente il governo dei dati in uno scenario che ne amplia continuamente il perimetro.
Per questo, oltre agli investimenti in data providing e nei sistemi IT, stiamo lavorando con grande impegno all’adeguamento della regolamentazione e dei processi interni, nonché all’identificazione di nuove leve strategiche per minimizzare l’impatto sui requisiti patrimoniali.
Quanto alla qualità degli attivi, siamo soddisfatti del livello dell’indicatore NPL ratio netto che, grazie ad abbondanti coperture dei crediti deteriorati, ci posiziona tra i best performer italiani.
Allo stesso tempo siamo comunque pronti a cogliere eventuali opportunità di ulteriore “alleggerimento” del portafoglio deteriorato.
AG. La valorizzazione del capitale umano e l’integrazione delle logiche ESG nei processi e nella cultura aziendale sono fattori abilitanti a una crescita sostenibile. Con quali iniziative proseguirà l’attività su questi fronti?
SB. Chi lavora nel nostro Gruppo mette al servizio di tutti la competenza, la motivazione, la passione e l’attenzione che contraddistinguono ogni nostra relazione.
Crediamo nell’importanza della crescita professionale e personale di ciascuno, già ora un impegno importante. Valorizziamo nel quotidiano le competenze delle persone, puntando sulla formazione, adottando strategie per incentivare le opportunità di crescita interna, anche di profili manageriali, al fine di consolidare le strutture di staff.
Riteniamo sia importantissimo promuovere un approccio volto a sviluppare un contesto aperto e inclusivo, con l’adozione di politiche di welfare orientate al miglioramento del benessere delle persone.
Per quanto riguarda la tematica trasversale della sostenibilità e dell’integrazione dei principi ESG, il Piano è organizzato su cinque aree progettuali - Ambiente, Comunità e Soci, Governance ESG, Persone e Clienti - che sottendono linee di azione che saranno declinate operativamente nel Piano di Sostenibilità 2023-2026, in approvazione entro l’autunno.
Le progettualità saranno coerenti con il percorso di sostenibilità intrapreso come Gruppo Bancario Cooperativo, che abbina la piena comparabilità con il mercato alla valorizzazione delle caratteristiche identitarie - cooperazione, mutualità prevalente, attenzione ai territori -, alla base del nostro operare quotidiano.
Crediamo che sia una sfida che possiamo vincere.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di ottobre 2023 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
