BPER ha presentato il Piano Industriale 2022-2025: BPER e-volution.
Il nuovo Piano Industriale punta ad abilitare un modello di business multi-specialista, che valorizza il ruolo delle fabbriche prodotto. Investimenti in digitalizzazione e trasformazione tecnologica per 500 milioni. Ma prevede anche dismissione di asset non strategici, chiusura di 600 sportelli, uscita di 3.300 risorse a fronte di 1.450 assunzioni focalizzate sulle nuove esigenze.
Ecco i punti chiave del Piano Industriale 2022-2025 BPER e-volution, che punta su bancassurance, digitale, IT, dati, Wealth Management ed ESG.
Due vie
L’obiettivo è raggiungere un utile netto al 2025 di 800 milioni di euro e, per farlo, il Gruppo BPER ha scelto di proseguire lungo due direttrici: operazioni straordinarie e crescita organica.
Operazioni straordinarie: acquisizione clienti da Carige...
Tra le operazioni straordinarie, l’acquisizione del Gruppo Carige (l’integrazione di Carige in Gruppo BPER si conclude entro la fine dell’anno) e un aumento quindi della base clienti del 20%, portando a bordo 800mila clienti di Carige: le sinergie previste ammontano a 155 milioni lordi, di cui 30 milioni grazie all’aumento del cross selling, mettendo a disposizione della clientela Carige l’offerta delle fabbriche prodotto del Gruppo BPER.
…ma anche cessioni
Prevista, inoltre, la cessione della piattaforma interna di recupero delle sofferenze e UtP entro il primo semestre 2023: un’azione di derisking, con il contestuale trasferimento di un portafoglio di crediti deteriorati, che interessa già 4 primari operatori specializzati.
E si aggiungono la cessione delle attività di merchant acquiring, per cui si è già raggiunto un accordo con Nexi per 318 milioni lordi, e di ulteriori 48 sportelli (40 ex-Carige e 8 Banco di Sardegna) al Banco Desio e della Brianza, il deconsolidamento della società di noleggio a lungo termine e di Sardaleasing.
Il nuovo polo per il WM
Nelle operazioni straordinarie spicca la creazione di un polo di Wealth Management, entro il 2023: sarà valorizzata Banca Cesare Ponti, che diventa il polo di presidio per la clientela private e coordina le fabbriche prodotto focalizzate sul business WM (Arca Sgr, Optima Sim, BPER lux, etc.), e si procede anche con sinergie con le società prodotto dell’Asset Management e Bancassurance Vita.
L’obiettivo: 100 miliardi di AuM (tra risparmio gestito e polizze Vita), rappresentando il 40% delle commissioni di Gruppo.
La logica di servizio sarà “human+digital” grazie al potenziamento degli strumenti e dei servizi di advisory (remotizzazione, robo4advisory, roboadvisor).
La bancassurance
Rimaniamo nell’ambito bancassurance. Qui il Gruppo prevede premi Protezione in crescita grazie alla creazione di una struttura dedicata, composta da 225 risorse, e il rafforzamento dei servizi di post-vendita, oltre che la digitalizzazione dei prodotti nel ramo Danni e Salute.
Digitalizzare il credito al consumo
Il Gruppo accelera sul credito al consumo grazie all’accentramento della produzione di prestiti personali su Bibanca, il rafforzamento della rete agenti dedicata alla cessione del quinto, la digitalizzazione dei prodotti e modelli di underwriting avanzati e basati sull’analisi del dato. Sempre tramite Bibanca, BPER prevede di rafforzarsi nella monetica, introducendo nuove carte digitali e migliorando i servizi di vendita e post-vendita.
Il nuovo CIB, più forte
Il business advisory e il presidio delle grandi aziende sarà rafforzato attraverso una nuova direzione CIB che si concentra sul PNRR facendo leva su BPER Factor, con particolare attenzione a Mezzogiorno e Sardegna (ai quali è destinato il 40% delle risorse complessive, NdR), e attivando sinergie con il Private.
Inoltre, per il segmento imprese è previsto lo sviluppo di una piattaforma digitale e prodotti di credito digital (lending, factoring e anticipo fatture).
La crescita dell’IT, maggiore ricorso al cloud
La trasformazione della banca impatta sull’IT naturalmente: dei 500 milioni di investimenti previsti a piano, 90 sono dedicati al rinnovo della macchina IT, di cui 40 milioni per rafforzare la sicurezza informatica, ma è prevista l’adozione di soluzioni open e il passaggio da sistemi legacy a cloud, anche attraverso una infrastruttura di hybrid cloud.
Soprattutto qui la crescita è organica: BPER e-volution prevede l’ingresso di nuove competenze in linea alle nuove necessità, si tratta di oltre 600 risorse al 2025, alle quale saranno dedicati percorsi di formazione e carriera specifici.
Digitale e automazione
In questo ambito, si procederà poi a una completa rivisitazione delle attività che riguardano il potenziamento delle funzionalità da remoto, la digitalizzazione dei processi interni e l’ulteriore evoluzione della robotica.
Il Piano punta inoltre a valorizzare il patrimonio informativo disponibile, sia internamente sia nell’ecosistema esterno, con l’applicazione dell’Intelligenza Artificiale, che migliora la capacità di analisi dei dati a disposizione e dei comportamenti della clientela in tempo reale.
Banca semplice e digitale
Come detto, la banca è pronta a razionalizzare gli sportelli (chiusura di 600 filiali, 140 già realizzate, per un totale di 1.500 sportelli, NdR) e a spostare relazione e offerta sui canali digitali: questo implica digitalizzazione dell’offerta, per vendere oltre il 40% dei prodotti con customer journey omnicanale (ora inferiore al 5%, NdR).
Da rafforzare quindi il progetto di light banking DOTS, con una evoluzione del modello si servizio: da carta virtuale a linea di offerta fully digital.
Anche l’offerta self per il segmento famiglie si amplia e l’offerta core (onboarding, prestiti, richiesta di mutui) sarà digitalizzata.
L’importanza dell’ESG
Infine, il Gruppo ha posto attenzione particolare al tema ESG. Messo a piano l’ampliamento del 25% dell’offerta di prodotti di investimento ESG e l’incremento del 25% delle masse gestite ESG rispetto al 31/12/21 (obiettivo 12,7 miliardi).
Ad aziende e famiglie è destinato un plafond da 7 miliardi per impieghi green (che comprende settori, PNRR, superbonus, finanziamenti verdi).
E l’integrazione dei criteri ESG nelle scelte di procurement della Banca: anche ai fornitori spetta ora dimostrare la loro attenzione a questi temi.
«Stiamo ottimizzando il nostro impianto digitale con l’obiettivo di creare un ecosistema accessibile, un modello di business innovativo e virtuoso, in cui la banca interagisce con il cliente in modo più coinvolgente e diretto – afferma Stefano Rossetti, Vice Direttore Generale Vicario e Chief Business Officer di BPER Banca. Un simile cambio di paradigma presenta notevoli vantaggi in termini di efficienza e di customer experience. Per raggiungere questi importanti traguardi, inoltre, abbiamo potenziato la nostra struttura organizzativa creando la direzione Direct Channels, con l’ingresso di un nuovo responsabile, Maurice Lisi».
«Innovazione e digitalizzazione sono due asset su cui il nostro Gruppo bancario punta con determinazione, specie dopo avere assunto una nuova dimensione nazionale grazie alle recenti operazioni straordinarie – dichiara Elvio Sonnino, Vice Direttore Generale e Chief Operating Officer di BPER Banca. Ecco perché nel nuovo Piano Industriale sono contemplate nuove strategie e soluzioni operative orientate a una maggiore efficienza. Affrontiamo inoltre alcuni ‘temi di frontiera’, partecipando a iniziative con Atenei, partner tecnologici e Consorzi».
