La trasformazione digitale del credito al consumo è in corso. E non riguarda solo la Gen Z, ma abbraccia tutte le fasce di età, compresi pensionati e baby boomer. Ed è un cambiamento di lungo periodo trasversale all’offerta di prodotti: da quelli storici , come la cessione del quinto, passando dalle delegazioni di pagamento, fino al welfare aziendale e al Buy Now Pay Later.
Uno scenario sfidante in cui si muove Bibanca, fabbrica prodotto del Gruppo BPER: ci siamo fatti raccontare i progetti in corso dal Direttore Generale, Diego Rossi.
AG. Direttore, iniziamo dallo scenario generale. Come stanno cambiando le aspettative digitali dei clienti nei confronti dei prodotti bancari, in particolare per credito e finanziamento?
DR. Sono cambiate e continuano a evolvere. E non sono più prerogativa di specifiche generazioni. Ne siamo convinti al punto da avere lanciato un’importante campagna di comunicazione, focalizzata su un prodotto tradizionale come la cessione del quinto per i pensionati, con un’originale customer journey.
Il cliente ha la possibilità di gestire la propria richiesta di finanziamento in modalità completamente digitale, usufruendo di una consulenza da remoto, oppure utilizzando il processo tradizionale. Che è, tuttavia, sempre più residuale.
Questa evoluzione non è disgiunta da quanto osserviamo quotidianamente nei consumatori in tutti i mercati e per i diversi bisogni. Semplicità e immediatezza sono ormai un pre-requisito in tutte le attività, che si tratti di sostituire uno smartphone o di prenotare un viaggio. Perché non dovrebbero esserlo anche per l’apertura di un conto corrente o la richiesta di un finanziamento?
AG. Resterà, però, ancora spazio per l’elemento umano?
DR. Come per altre industry, anche in banca si è ancora alla ricerca del “perfetto equilibrio” in termini di customer experience tra digital e human touch. Ammesso che esista un’unica formula, non credo comunque che si tratti “solo” di un fatto generazionale. Non tutti i Millennials interagiscono volentieri con un chatbot, mentre moltissimi baby boomers non solo hanno uno smartphone, ma sono ormai abili a utilizzarlo.
AG. Quali iniziative tecnologiche sono state realizzate per rendere l’esperienza cliente sempre più integrata tra i diversi canali?
DR. In generale, tutti i progetti di digitalizzazione risentono del posizionamento e del modello distributivo dei diversi player. Per Bibanca, la digitalizzazione dell’offerta si declina con progressivi livelli di profondità, a seconda del partner e del mercato di riferimento.
Un primo ambito, dove operiamo come fabbrica captive, riguarda i motori di accettazione per tutti i prodotti: prestiti personali, cessioni del quinto e delegazioni di pagamento, linee di credito revolving. Qui l’impegno principale è ottimizzare le attività suddivise tra motori e persone: su 1,6 miliardi di nuove erogazioni annue, quasi 1 miliardo sono prestiti personali offerti esclusivamente a clienti BPER, Banco di Sardegna e Banca Cesare Ponti, attraverso filiali e canali digitali.
Parliamo di una platea ampia, di circa 4 milioni di clienti. Il nostro back-end è, in questo caso, totalmente integrato con il layer di vendita di Gruppo, che offre al cliente più opzioni di customer journey: dalla filiale fisica a quella online, sino al fully self service.
AG. Come interpretate il vostro ruolo di “fabbrica prodotto” all’interno di questa trasformazione?
DR. Nello scenario attuale le competenze digitali, da sole, sono insufficienti: servono anche conoscenze altamente specialistiche. Per questo ha ancora senso, anche per una grande banca retail come BPER, allocare competenze su fabbriche specializzate come Bibanca.
C’è poi un’altra questione: non sempre i volumi e la redditività attese giustificano appieno gli investimenti sui prodotti di nicchia. Qui servono soluzioni scalabili e quote di mercato significative.
Posso portare come esempi “Rata in Conto” e “PagaPoi”, una carta revolving virtuale privativa che consente di ripristinare istantaneamente la disponibilità sul conto del cliente di una serie di possibili spese, rateizzandole fino a 25 mesi.
AG. E sul mercato aperto, invece?
DR. In quel caso, la platea di potenziali clienti è ancora più ampia. Parliamo di quasi 450 milioni di nuovi flussi annui e di uno stock di oltre 1,2 miliardi. Qui il nostro approccio è più olistico, vista la peculiarità di processo dei nostri prodotti open.
Offriamo infatti cessioni del quinto dello stipendio e della pensione, delegazioni di pagamento tradizionali e QuiCash, una delegazione di pagamento revolving: tutte forme tecniche caratterizzate da rischio di credito contenuto ed elevata complessità amministrativa.
AG. Iniziamo dalla Cessione del Quinto: un prodotto oggi molto popolare tra i pensionati. Un target che viene spesso erroneamente ritenuto “lontano” dai canali digitali. E invece, non è così. Come state innovando nella CQS?
DR. Già il precedente piano industriale di Gruppo ha avviato il progetto “Smart CQ”, con l’ambizione di innescare una “rivoluzione end-to-end” nel mondo dei prestiti assistiti. Siamo partiti dalla sostituzione del front-end, innovando il modello distributivo multicanale e introducendo una molteplicità di possibili incroci tra fonti di acquisizione, canali di collocamento e customer journey.
Ci siamo poi concentrati sui processi di istruttoria e perfezionamento, anche con l’obiettivo di abbattere i costi operativi. A fine 2024 sfioravamo il 10% di quota di mercato e siamo fiduciosi di essere sulla strada giusta.
A fine ottobre 2024 abbiamo lanciato QuiQ, secondo noi un “game changer” della cessione del quinto della pensione. Per la prima volta offriamo un’esperienza di instant lending per questa tipologia di prodotto. Ed è stato un successo, con un forte apprezzamento di clienti e reti distributive sin dai primi giorni.
Le tempistiche sono ridotte, con un Time to Yes medio di 22,8 secondi e un Time to Cash di 26 ore, rispetto ai 15 giorni tipici, e lo rimangono anche nei casi in cui il processo istantaneo si interrompe, per permettere un approfondimento della richiesta in modalità esperta. Ci sono, quindi, ulteriori spazi di ottimizzazione.
Abbiamo avviato questo progetto sul target dei pensionati, quindi degli over 65, che sono ormai il 24% della popolazione italiana. Consumatori sempre più digitali e digitalizzati, ma anche interessati a progettare il loro futuro in modo attivo, mettendo al centro relazioni sociali, salute e benessere psicofisico. La creativa Gina Pell li ha definiti “perennials”.
Siamo però convinti che la soluzione QuiQ, con qualche adattamento, sia scalabile in prospettiva anche sulla cessione del quinto dello stipendio, in prima battuta sugli statali e su alcune tipologie di dipendenti privati.
AG. Si rivolge proprio ai dipendenti QuiCash, un nuovo prestito che è reso disponibile alle aziende come prodotto da inserire nella loro offerta di welfare per il personale. Come funziona?
DR. QuiCash è il punto di arrivo di uno stream progettuale specifico, all’interno del più ampio percorso di ristrutturazione dei salary backed loans. Strada facendo ci siamo accorti che, con limitate personalizzazioni rispetto alle features necessarie per la “nuova cessione del quinto”, potevamo offrire al cliente un’alternativa ibrida. Che coniugasse la flessibilità delle linee di credito revolving con i vantaggi (in termini di importo, durata, pricing) e il risk appetite tipico delle forme tecniche garantite.
La user experience è fully digital e self service. Il dipendente accede alla propria app, integrata con il payroll system del datore di lavoro, e dispone in tempo reale, monitorando costantemente il plafond a lui accordato, fino a un massimo di 50mila euro.
Anche il modello distributivo è ibrido: la fase di vendita è nell’autonomia del cliente come per qualsiasi processo self service, mentre l’elemento abilitante è rappresentato dalla connessione fra la piattaforma di gestione dei dati stipendiali e uno specifico “wrapper” inserito nel nostro front-end per normalizzare i dati in ingresso e gestire i flussi relativi alla messa in quota.
Si tratta di uno schema B2B2C che vede come target di riferimento ideale grandi aziende interessate ad arricchire l’offerta di benefit “welfare” per il personale.
Il prodotto è stato sperimentato all’interno della prima sandbox fintech di Banca d’Italia e lo stiamo distribuendo su larga scala in sinergia con le funzioni corporate e CIB del Gruppo BPER in collaborazione con alcuni agenti. Le aziende convenzionate sono già 8 e cresceranno rapidamente nei prossimi mesi, anche grazie allo schema win-win che coinvolge il payroll provider.
Particolarmente apprezzate sono, oltre alla flessibilità e semplicità di utilizzo, la totale privacy: per ottenere la delibera del plafond, infatti, non occorre alcun documento reddituale e l’azienda è sgravata da qualsiasi adempimento. Qualcosa sino a oggi impensabile per una delegazione di pagamento, come certificato dal Premio Nazionale dell’Innovazione, il più prestigioso riconoscimento in questo ambito.
AG. Abbiamo citato più volte il fattore tempo come cruciale per venire incontro alle richieste dei clienti. Quali elementi servono per avvicinarsi a un modello “instant”? State guardando all’aggregazione di conti permessa dall’open banking?
DR. Occorre prendere atto della centralità del bisogno di velocità. Un caso lampante è il bonifico istantaneo, che soppianta quello SEPA tradizionale, ma gli esempi sono innumerevoli.
Non abbiamo ancora usufruito delle opportunità offerte dalla PSD2, ma nell’ambito del credito al consumo riusciamo a garantire lo stesso risultato grazie al mix tra la nostra formula distributiva e la natura industriale del modello operativo adottato.
Il target market dei nostri prestiti personali sono i clienti delle banche del Gruppo BPER: lavoratori dipendenti, pensionati o piccoli operatori economici che richiedono un finanziamento per finalità di consumo. È una platea molto vasta, sulla quale il piano industriale B:Dynamic ci chiede di incrementare ulteriormente la penetrazione.
Il nostro motore decisionale, integrato con il layer di Gruppo, utilizza numerose informazioni. Così garantiamo, su circa 500 richieste al giorno e con picchi vicino al migliaio nei periodi più “caldi” dell’anno, tempi medi di risposta poco superiori a mezza giornata lavorativa, con il 43% di pratiche erogate in giornata. E senza intaccare in alcun modo la qualità del portafoglio. Resta comunque sempre una valutazione umana, laddove l’esito della macchina sia incerto.
AG. La cessione del quinto, invece, affronta da sempre complessità di processo, perché richiede lo scambio di informazioni e documenti tra più soggetti. Come può aiutare l’innovazione digitale?
DR. Esatto. La complessità non è nell’esame del merito creditizio, a cui assolviamo con altrettanti automatismi, attingendo a due banche dati esterne e ai data base di Gruppo, bensì nella specificità dell’istruttoria e nella natura stessa del percorso di perfezionamento.
Ci sono molteplici sfaccettature, che variano in base alla tipologia di terzo ceduto. Abbiamo sopperito introducendo l’intelligenza artificiale per la lettura dei documenti. E, quando possibile, integrando front-end e payroll system ai fini della trans-codifica dei dati stipendiali.
Adesso è la macchina, al posto dell’analista, a esaminare la busta paga e calcolare ad esempio il “quinto cedibile”. Si aprono dunque nuovi scenari per il definitivo “sdoganamento” di questo particolare prodotto, che risale nell’attuale configurazione normativa addirittura al 1950, da tradizionale prestito di ultima istanza a finanziamento semplice, veloce e trasparente, adatto e conveniente a una vasta platea di potenziali fruitori.
AG. Negli ultimi anni è fortemente cresciuto il Buy Now Pay Later, strumento di pagamento che sarà prossimamente regolamentato con la Direttiva sul credito al consumo. Come vede l’evoluzione di questo strumento?
DR. Il BNPL ha rappresentato un’intuizione geniale in termini di comunicazione, a partire dal nome stesso. Sul piano strettamente tecnico, infatti, il prodotto non è una novità: il credito finalizzato, soprattutto nella versione a tasso zero direttamente integrata sulle piattaforme di e-commerce, può assolvere di fatto l’identica funzione.
Il BNPL è invece riuscito, grazie a una user experience molto innovativa, a ridurre, fino a cancellarlo del tutto, il confine tra pagamento e credito, eliminando nell’acquirente la percezione stessa di diventare un debitore! Da qui i possibili risvolti patologici e il conseguente invito, inserito nella Direttiva, a ricordare al consumatore un concetto che dovrebbe essere ovvio: il denaro preso in prestito va restituito e costa altro denaro. Leggo dunque con favore la scelta del legislatore europeo, non solo per garantire parità di condizioni fra i diversi competitor, ma soprattutto a tutela dei clienti.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di marzo 2025 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
