La trasparenza bancaria in Italia migliora, ma restano margini di miglioramento in diversi ambiti, in termini di definizione ed effettiva implementazione di policy e di procedure. In cui potrebbero dare un concreto aiuto sia l’automazione sia l’intelligenza artificiale.
Nel complesso, sono ben osservabili i risultati positivi degli investimenti che le banche hanno effettuato per rafforzare i propri presidi di trasparenza, in particolare negli assetti di governance e nel coinvolgimento delle funzioni di controllo.
«Penso, ad esempio, al generale livello di adozione di flussi di reporting dedicati verso gli Organi aziendali, all’intensificazione delle attività di verifica sulla rete o all’integrazione di specifici indicatori nel Risk Appetite Framework, ormai presente nel 62% degli istituti», premette Andrea Lapomarda, Italy Financial Services Internal Audit Leader di EY.
Il nodo del primo livello
Restano, però, profili di criticità nel primo livello di controllo: il rischio di non conformità si genera, e si manifesta, proprio in un momento critico per il business e la reputazione della banca, cioè il contatto con il cliente.
Uno degli elementi di maggiore eterogeneità tra i diversi istituti è proprio il fatto che il rafforzamento generale dei controlli e dei meccanismi di supervisione non sempre si è tradotto in strumenti operativi che orientano l’attività quotidiana del personale a contatto diretto con il cliente.
«E questo rischio è indipendente dalla dimensione dell’intermediario – precisa Lapomarda. Se è vero che le big sono più strutturate e dispongono di sistemi informativi proprietari, è altrettanto vero che le realtà di dimensioni più contenute beneficiano spesso di minore complessità organizzativa e della maggiore prossimità alla rete. Il tema centrale non è la dimensione, ma l’integrazione della trasparenza nei processi, nei controlli e nei comportamenti commerciali. Un elemento che gioverebbe, tra l’altro, anche a consolidare il rapporto di fiducia con il cliente, con vantaggi commerciali nel medio e lungo periodo».
Il rischio di una frammentazione dell’approccio
Scendendo maggiormente nel dettaglio, l’analisi ha riscontrato come nell’83% delle banche siano stati adottati regolamenti e policy approvati dal CdA, favorendo la diffusione di una cultura del rischio e del controllo, e uniformando le disposizioni a tutela della clientela.
«Per il restante 17% – osserva Lapomarda – l’utilizzo di atti normativi di livello inferiore espone al rischio di una frammentazione, cioè che POG, gestione dei reclami, modifiche unilaterali delle condizioni contrattuali e, in generale, i profili di correttezza nei confronti della clientela siano trattati come adempimenti separati e non come componenti di un sistema unitario».
POG: catalogo prodotti da migliorare
Scendiamo quindi nel dettaglio di ciascuno di questi aspetti. Per quanto riguarda i processi POG, se la struttura è formalmente presente in tutti gli istituti analizzati, il livello di maturità varia in modo sensibile.
Il 60% delle banche ha distinto un iter completo e uno semplificato per l’approvazione dei prodotti, mentre il 62% definisce esplicitamente target positivo e negativo del prodotto (all’interno di queste c’è un 21% che definisce anche un target neutro).
«Emerge un’altra criticità nel primo livello – osserva Lapomarda – in quanto il 67% delle banche ha procedure non automatizzate per il supporto alla rete commerciale. Il 46%, poi, ha un catalogo prodotti centralizzato e aggiornabile, almeno in parte automatizzato, idoneo quindi a governare in modo unitario le caratteristiche del prodotto, il target market, i canali distributivi e la documentazione di trasparenza. Nelle realtà meno strutturate, la gestione del catalogo è ancora spesso affidata a strumenti non integrati e ci sono margini di miglioramento anche dal punto di vista dell’offerta commerciale e del mis-selling, oltre che degli adempimenti di trasparenza».
L’Accessibilità nella POG di 1 su 5
Solo il 21% delle banche ha integrato i requisiti di accessibilità nel proprio framework POG, «anche perché lo European Accessibility Act, in vigore dallo scorso giugno, incide sulla componente tecnologica e prevede tempi lunghi per lo stock di prodotti – chiarisce Lapomarda – impattando solo sui nuovi lanci. Il tema è comunque nelle agende di tutti e riteniamo che possa andare ad arricchire la definizione di target market positivo e negativo».
Il difficile controllo di deroghe e condizioni
Nel governo dell’offerta di prodotto emerge poi la necessità di rafforzare il monitoraggio della ricontrattualizzazione e la coerenza tra condizioni praticate e assetto contrattuale: un quinto delle banche continua a lavorare con sistemi manuali e solo un terzo ha raggiunto la completa automazione, con un 48% che ha adottato sistemi misti. E solo una minoranza di istituti, il 41%, ha definito indicatori di rischio per monitorare cambi di convenzione o deroghe.
«C’è una certa difficoltà a controllare le attività di deroga upfront ed ex-post – commenta Lapomarda – così come a monitorare la coerenza complessiva delle condizioni, magari in presenza di molte convenzioni diverse su prodotti base, come il conto corrente».
Portabilità, recesso e documentazione contrattuale
Ci sono però anche processi e ambiti particolarmente avanzati. Il 63% delle banche, ad esempio, ha presidi strutturati e automatizzati dedicati al recesso, mentre il livello di automazione è ormai al 92% per quanto riguarda la portabilità.
Solido anche il dato relativo alla tracciabilità della documentazione precontrattuale, con un 83% che assicura la consegna del prospetto informativo e il rispetto del periodo minimo previsto dalla normativa.
La gestione delle richieste di copia documentale resta invece frammentata, con molte banche che affidano la funzione alle filiali anziché a centri operativi centralizzati.
Attenzione alle (tante) modifiche unilaterali
Spicca certamente il dato sulla modifica unilaterale delle condizioni contrattuali, una decisione assunta dal 68% delle banche negli ultimi quattro anni.
«In un contesto segnato da inflazione, volatilità dei tassi e maggiore pressione regolamentare – osserva Lapomarda – il ricorso allo ius variandi non rappresenta di per sé un’anomalia, ma richiede presidi particolarmente rigorosi. Il profilo centrale resta la sussistenza di un effettivo giustificato motivo, unitamente alla corretta esecuzione della manovra, con particolare riguardo alla completezza dell’informativa resa alla clientela e alla piena garanzia del diritto di recesso alle condizioni precedenti. In questo ambito, la conformità formale è necessaria, ma non sufficiente, poiché assume rilievo anche la tenuta reputazionale e la percezione di correttezza da parte del cliente».
Il potenziale della gestione dei reclami
Si conferma un quadro eterogeneo anche nella gestione dei reclami, affidati nel 75% dei casi all’area Legale. Appena la metà del campione traccia in modo strutturato le segnalazioni sia scritte sia verbali: qui sono le banche maggiori a faticare a presidiare i reclami fatti “a voce”, mentre i piccoli istituti risultano più efficienti.
«I reclami potrebbero essere una fonte rilevante di informazioni per intercettare criticità ricorrenti, orientare interventi correttivi o, se necessario, presidi – commenta Lapomarda. In questa prospettiva, sarebbe utile una analisi sistematica dei reclami, con flussi informativi verso le strutture operative e quelle di controllo, per svolgere verifiche e azioni di adeguamento. Le lamentele verbali sono certamente un ambito con margini di rafforzamento. In questo contesto ritengo che l’intelligenza artificiale potrebbe fornire un contributo rilevante, fermo restando l’importanza del concetto di human in the loop, per fare un primo triage del reclamo e analizzarne la causa».
Disconoscimenti: modelli organizzativi diversi
Un tema a parte è quello dei disconoscimenti, in cui la normativa ha giocato un ruolo rilevante. E in cui emerge, da subito, l’adozione di modelli diversi tra le banche italiane. Alcune (45%) hanno strutture diffuse, ma coordinate da un pivot interno, altre (40%) concentrano il processo presso Organizzazione e Back Office, mentre il 5% li affida all’area Legale.
«L’attenzione regolamentare a questo tema è stata determinante per la revisione della normativa interna, dei processi di rimborso e delle comunicazioni alla clientela – prosegue Lapomarda. Restano margini di miglioramento: il 70% delle banche ha definito criteri formali di valutazione e linee guida operative, ma solo il 44% del campione ha sistemi di tracciabilità dei rimborsi, mentre il 48% si affida a strutture centralizzate non automatizzate. Il restante 8% sta rafforzando i propri sistemi. Questo tema è particolarmente sentito dalle banche la cui operatività è più esposta ai tentativi di frode. Le possibilità di automazione qui sono importanti e potrebbero permettere di arrivare a un modello preventivo, oltre che di rispettare i tempi previsti dalla normativa, ancora più stringenti di quanto dettato dalla PSD».
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di maggio 2026 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
