Di fronte alle esigenze crescenti della clientela corporate, ai concorrenti non bancari sempre più aggressivi e a una corsa all’innovazione che ancora prosegue, la relazione tra banca e impresa sta cambiando forma. Soprattutto per le grandi corporate, la banca assume sempre più il ruolo di partner. Ma è un partner a doppia velocità.
Da un lato le imprese vogliono risposte immediate e servizi accessibili ventiquattro ore su ventiquattro, digitali e semplici da usare. Non basta poter svolgere online le operazioni più frequenti: i servizi bancari devono inserirsi con fluidità nei processi e nei sistemi che l’impresa utilizza ogni giorno, dalla tesoreria alla gestione dei pagamenti.
Dall’altro, quando i bisogni diventano complessi, la dimensione umana torna centrale: per finanziare investimenti, gestire la liquidità, affrontare i rischi o operare sui mercati internazionali serve competenza specializzata.
Le imprese si aspettano però anche un passo in più dalla banca: che conosca bene il loro business, così da interpretarne i bisogni in modo proattivo, individuare criticità ancora latenti e proporre soluzioni prima che diventino urgenti. In un mercato in cui le grandi corporate possono rivolgersi a più banche e a operatori non bancari, la qualità della relazione dipende dalla capacità di tenere insieme queste aspettative.
Non velocità, ma tempi certi
Le aspettative delle imprese oggi non sono quelle di qualche anno fa: velocità, trasparenza e personalizzazione sono ormai requisiti irrinunciabili. Ma la velocità, in particolare, va interpretata nel modo giusto. Conta poco ricevere semplicemente una risposta più rapidamente: ciò che le corporate chiedono è conoscere lo stato di una richiesta, sapere quali informazioni servono e avere tempi predefiniti.
Anche la personalizzazione è diventata più concreta. Le esigenze cambiano in base al settore, ai mercati in cui l’impresa opera e alla struttura della sua filiera: la banca deve proporre soluzioni coerenti con il modo in cui il cliente gestisce la liquidità, finanzia gli investimenti e affronta i rischi.
Il gestore cambia: tra nuove competenze e collaborazioni con gli specialisti
Queste nuove necessità ridisegnano il profilo del gestore. Non basta conoscere bene i prodotti e mantenere un contatto costante con il cliente, è necessario capire come funziona l’impresa, leggerne i dati insieme alle informazioni sul settore e riconoscere per tempo dove potrebbe emergere un fabbisogno finanziario o un rischio.
Deve inoltre saper coinvolgere e coordinare gli specialisti della banca, per offrire una risposta integrata anche quando le esigenze riguardano ambiti completamente diversi, come le operazioni internazionali, il trade finance e la gestione dei rischi. Le competenze digitali fanno parte di questo cambiamento: aiutano il gestore a usare meglio le informazioni disponibili e a rendere la relazione più tempestiva e pertinente.
La lezione delle fintech: non è solo questione di prezzo
Il mercato dei servizi alle aziende è sempre più popolato dal fintech, che certamente ha un pricing competitivo rispetto alle banche tradizionali, ma ciò che conta adesso è come vengono offerti i servizi.
Molte fintech partono da un’esigenza precisa dell’impresa, per esempio gestire i pagamenti internazionali o avere maggiore visibilità sui flussi di cassa, e costruiscono intorno a quel bisogno un’esperienza semplice: attivazione rapida, informazioni accessibili in tempo reale e meno passaggi manuali.
Per una corporate, il vantaggio può essere significativo anche quando il servizio non costa meno, perché riduce il lavoro necessario per utilizzarlo e si integra meglio nei processi aziendali.
Sono modelli replicabili anche nel mondo bancario: penso a servizi di pagamento e cash management collegati direttamente ai sistemi di tesoreria dell’impresa, oppure a piattaforme che permettano di seguire un’operazione dall’avvio alla riconciliazione, con maggiore trasparenza sui tempi e sul suo stato. Interessante anche il modello dei servizi modulari, che la banca può integrare nei sistemi già utilizzati dal cliente attraverso le API, invece di chiedergli di adattarsi ogni volta a una nuova piattaforma.
La sfida per le banche è quindi portare questa semplicità anche nelle aree in cui dispongono di competenze più ampie, come la gestione del rischio e la consulenza sulle operazioni complesse. In alcuni casi potranno sviluppare le soluzioni internamente, in altri collaborare con le fintech. Quello che conta, per l’impresa, è ricevere un servizio efficace, indipendentemente da chi abbia sviluppato la tecnologia.
Il vero limite: la frammentazione
Il principale limite dei servizi oggi è la frammentazione dei processi. Molte banche hanno digitalizzato singoli servizi, ma non l’intero processo che li collega all’operatività dell’impresa.
Una corporate può avviare un’operazione online e dover poi scambiare documenti via e-mail, inserire le stesse informazioni in sistemi diversi o contattare il gestore per conoscerne lo stato. Il servizio è digitale in alcuni passaggi, ma l’esperienza risulta infine frammentata. E quando l’impresa lavora con più banche, la frammentazione diventa ancora più evidente.
Il divario emerge soprattutto nei servizi che richiedono uno scambio continuo di dati: nei pagamenti e nel cash management l’impresa vuole collegare i flussi bancari ai propri sistemi di tesoreria per avere una visione aggiornata della liquidità, automatizzare la riconciliazione e intervenire rapidamente quando emerge una necessità. Nel trade finance pesano ancora la gestione documentale, le verifiche e il coinvolgimento di più soggetti attraverso sistemi che non comunicano facilmente tra loro.
I sistemi legacy sono certamente parte del problema, perché rendono più difficile far dialogare prodotti, canali e strutture interne della banca. Ma l’integrazione non dipende soltanto dalla tecnologia bancaria: le grandi imprese utilizzano sistemi gestionali diversi, hanno processi propri e chiedono collegamenti affidabili, sicuri e adatti ai loro volumi operativi.
Le API possono collegare i sistemi dell’impresa a quelli della banca, ma da sole non garantiscono un processo integrato. Se le informazioni ricevute non seguono la richiesta anche nelle fasi interne di valutazione e approvazione, l’impresa continua a doverle fornire più volte.
La sfida, oggi, è dare quindi continuità di servizio: l’impresa deve poter avviare una richiesta dai propri sistemi, seguirne l’avanzamento e ricevere una risposta senza perdere informazioni nei passaggi tra canale digitale, strutture interne della banca e gestore. È su questa continuità, più che sul numero di servizi disponibili online, che si misura la qualità della digitalizzazione nel CIB.
Gli ambiti di impiego dell’AI
L’intelligenza artificiale può migliorare il CIB su più livelli, ma le applicazioni osservabili sono ancora circoscritte a singole attività. Il potenziale emerge quando questi strumenti entrano nei processi e nella relazione con il cliente. E sono due gli ambiti, a mio avviso, più significativi.
Il primo è la produttività di back office: l’AI può aiutare a cercare e sintetizzare informazioni, analizzare documenti, predisporre materiali e svolgere verifiche preliminari. In attività come il trade finance o l’istruttoria creditizia, dove le informazioni arrivano da fonti diverse e la documentazione è spesso complessa, può ridurre il tempo dedicato ai passaggi ripetitivi.
Il secondo, ancora più interessante, è il supporto al gestore: l’AI può aiutarlo ad analizzare i dati dell’impresa, interpretarli nel contesto del suo settore e individuare segnali che meritano attenzione, per esempio un cambiamento nei flussi di cassa o un possibile fabbisogno finanziario. Questo renderebbe la relazione proattiva, lasciando comunque alla persona il compito di valutare quei suggerimenti e trasformarli in una proposta adatta all’impresa.
I tre elementi trasformativi
Per passare dalla sperimentazione a un utilizzo stabile servono tre elementi insieme: governance, competenze e cambiamento culturale.
La governance deve stabilire quali dati possono alimentare i modelli, come verificarne i risultati e chi risponde della decisione finale. Le competenze devono crescere sia tra chi sviluppa gli strumenti sia tra chi li usa. Il cambiamento culturale resta però la chiave: una banca può avere una buona governance e mettere a disposizione del gestore uno strumento avanzato, ma se il gestore non lo usa quell’investimento produce poco valore.
Se poi l’AI viene percepita come una minaccia alla professionalità o come uno strumento imposto dall’alto, anche persone con buone competenze digitali possono scegliere di continuare a lavorare come prima. Il change management deve quindi coinvolgere gestori e specialisti fin dalla progettazione, chiarire come cambia il loro ruolo e mostrare, con casi concreti, dove l’AI aiuta a offrire un servizio migliore. Solo così l’intelligenza artificiale può diventare parte integrante del nuovo modello di Corporate Banking, anziché restare uno strumento utilizzato su iniziativa dei singoli.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di ottobre 2026 di AziendaBanca ed è eccezionalmente disponibile gratuitamente anche sul sito web. Se vuoi ricevere AziendaBanca, puoi abbonarti nel nostro shop.
