Banche, perché non raccontate la crisi?

Raccontare la crisi al grande pubblico. È la grande occasione che il settore finanziario ha perso negli ultimi anni: quella di dare un senso a un periodo di grande difficoltà. «La narrazione agisce sul sense making – spiega Andrea Fontana, Presidente dell’Osservatorio Storytelling – cioè sul modo in cui diamo un significato a ciò che sta accadendo. La crisi ha portato nel grande pubblico una perdita di senso e di futuro: e dal mondo finanziario non è arrivato nessun racconto, nessuna visione del mondo, sul significato della crisi e di quello che sta accadendo. Gli avvenimenti vengono subìti: ci sono “mostri” come il mercato, la UE, la BCE, nella mancanza di un racconto unificato in cui la banca resta un silenzioso personaggio delle storie raccontate da altri».

Si potrebbe obiettare che sulla crisi le “storie” non sono mancate: ma quando a narrare, a dare un senso al mondo, è qualcun altro, c’è il rischio concreto di finire nel ruolo dei cattivi. «Un racconto mancato produce automaticamente un controracconto di altri soggetti – conferma Fontana – e in ogni caso se il pubblico non riceve una narrazione, finisce per prodursene una da solo, per dare un senso a ciò che sta succedendo. Negli USA si parla già di story wars, di scontri tra visioni del mondo, e quindi tra storie, per imporsi all’immaginario di una comunità».

A mancare sono state sia l’azione di sistema sia l’iniziativa di singole banche nell’affrontare con un approccio narrativo il tema della crisi. E dire che singole realtà spiccano per la loro capacità di “fare storytelling” per raccontare la loro attività. «Per applicare efficacemente la narrazione di prodotto o di servizio ci vogliono forti competenze, anche settoriali – racconta Fontana. Un caso da manuale è la campagna Nati per Proteggere di AXA, con storie che hanno coinvolto in primis il pubblico: se si vuole raccontare una storia bisogna partire da quella di chi ci ascolta, evitando l’autocelebrazione di se stessi. E poi bisogna restituire le storie, costruendo racconti mirati sul customer lifecycle journey dei clienti. Tutti i migliori progetti di storytelling rispettano questo approccio: comprendere la storia del pubblico e partire da essa per costruire un racconto significativo».

C’è poi l’aspetto, determinante in tempi di omnicanalità, di dove raccontare la propria storia. «Anche gli strumenti utilizzati per diffondere la narrazione devono allinearsi all’esperienza d’uso del pubblico – prosegue Fontana – ad esempio prevedendo i tradizionali spot televisivi, ma anche una piattaforma web con docufiction online. Pianificare da subito i canali di comunicazione su cui portare la nostra storia è una premessa iniziale».

Ma la capacità di creare senso della narrazione ne fa uno strumento utile anche all’interno dell’azienda banca: pensiamo alla capacità di rafforzare l’identità aziendale, soprattutto in vista dell’imminente nuova stagione di fusioni e acquisizioni. «Le esperienze non mancano – conferma Fontana – a partire da importanti gruppi italiani in cui l’unione di più realtà è stata gestita con un nuovo racconto, che integrasse le esperienze delle aziende precedenti. Il modo di lavorare, i valori aziendali, sono stati ripercorsi seguendo grandi temi cari all’interlocutore cui ci si voleva rivolgere, cioè il personale delle realtà preesistenti. Le storie pregresse sono state unite in una nuova narrazione, scritta collettivamente dai manager».

C’è una ulteriore applicazione dello storytelling in banca. Lo Space Drama, cioè l’applicazione di tecniche narrative al design degli ambienti. In tempi di trasformazione delle filiali, si tratta di studiare insieme al pubblico il racconto degli spazi. «Diverse banche stanno lavorando con gruppi di lavoro misti – spiega Fontana – che uniscono varie competenze, dal designer di interni al cliente, per valutare come il racconto dello spazio influenza l’esperienza commerciale o istituzionale. Si tratta di riflettere sul modo in cui vivo lo spazio e il racconto dello spazio: ascoltando il pubblico, comprendendone le specifiche esigenze e costruendo un micro life journey all’interno della filiale».