Un cambiamento in primis culturale. Al quale segue la capacità di liberare i dati per sfruttarli al meglio con le nuove tecnologie. Sono questi i presupposti per portare le banche nell’era della platformification
Quando in un mercato tradizionale entra una piattaforma, la piattaforma semplicemente vince! «Questa frase, tagliente, è tratta da un articolo dell’Harvard Business Review – esordisce Silvia Agnelli, IBM Services Executive Partner per l'Italia – e sottolinea l’importanza per qualunque mercato, anche quello bancario, di aprire le porte, o meglio il business a favore di un concetto di platformification». E che la frase, oltre che tagliente, sia anche veritiera è il suggerimento che viene da altri mercati, come il retail, che usa il modello della piattaforma per offrire un trait d’union tra fabbriche e cliente finale. «E anche nel mondo bancario – prosegue Agnelli –, i clienti devono avere la possibilità di trovare risposta a tutti i loro bisogni finanziari e bancari: risparmio, investimento, assicurazioni, pagamenti, etc. Sicuramente è un processo lento, ma porterà a una trasformazione strutturale e importante».
Due armi in seno alle banche
Una trasformazione che le banche sono in grado di gestire e guidare, potendo contare su due asset fondamentali: «i dati sui clienti, che presentano un tesoro nascosto, basti pensare al perché Facebook abbia comprato WhatsApp – precisa Agnelli –, e la fiducia che i clienti nutrono verso la propria banca, aspetto non scontato per altri mercati, quello retail ad esempio».
Prima la cultura, parola di IBM
Ma per portare in casa questa trasformazione, bisogna partire da un cambiamento culturale. «Le banche devono ragionare su chi vogliono essere, su identità e obiettivi, perché sono le persone che lavorano al loro interno, in primis, a dovere fare propria questa piattaforma – puntualizza Agnelli –, e se il business cambia anche le skill che vanno ad abilitare questo nuovo modello si modificano di conseguenza. Molti istituti hanno deciso di portare delle novità operative, come i chatbot, nei loro sistemi: ma non sono scelte di business strategiche, in quanto non hanno coinvolto chi si occupa della macchina operativa: bisogna puntare sulle persone, in quanto la tecnologia è solo un abilitatore di nuovi business».
“Liberare la principessa dalla torre”
Secondo elemento imprescindibile sono i dati, che poi possono alimentare tecnologie di intelligenza artificiale e blockchain: questi strumenti hanno il grande potere di ottimizzare e ridurre i costi, rendere time-to-market i processi decisionali ma anche impattare, in modo positivo, su front e back end. «I dati sono un tesoro nascosto nel legacy – afferma Agnelli – ma con programmi di journey to cloud e IT modernization, si possono liberare i dati, renderli disponibili, nei limiti della compliance, agli strumenti tecnologici: e sfruttarli per abilitare nuovi prodotti e servizi. È il caso di Orange Bank, nata da una Telco e quindi senza una presenza fisica territoriale, che ha creato una banca "conversazionale" quasi esclusivamente basata sul canale chatbot per parlare con i clienti: giusto o sbagliato che sia, in questo caso l’AI è stata utilizzata per disegnare un nuovo modello di business, concreto, dove l’unico canale di accesso ai servizi bancari è appunto il chatbot».
La banca “pensante”
È una banca «cognitive», quindi, quella delineata da IBM. «Dove l’aggiunta di strumenti di RPA può trasformare tutti i processi di back office, ridisegnandoli, e spronando anche quel cambiamento culturale partendo proprio da dove il mindset è più tradizionale – precisa Agnelli. Le statistiche confermano, inoltre, che lavorare su questi processi aumenta la soddisfazione del cliente, non si perde la relazione e, soprattutto, si garantisce una risposta immediata: da giorni a poche ore. E il tempo ormai è una fattore vincente per ogni business».
L’evoluzione è darwiniana
Quello che si chiede alle banche non deve essere visto come uno stravolgimento totale del loro business, quanto piuttosto «una evoluzione darwiniana: non esiste un continuum ma bisogna essere disruptive per evolvere – dichiara Agnelli. I proof of concept, le varie sperimentazioni, non portano da nessuna parte senza un salto darwiniano, ovvero una trasformazione. E le banche non possono più perdere tempo, perché il rischio è la cannibalizzazione del loro business: per ora gli OTT, come Amazon, non vogliono fare le banche o erogare servizi finanziari ma il loro interesse per i dati dei clienti bancari è già palese. E la compliance, oggi, non può più essere usata come scusa».
Orchestrare o essere orchestrati?
La consapevolezza, a ogni modo, c’è. «E le banche, in particolare quelle più solide, che si poggiano su processi importanti, sanno quanto è importante il cambiamento in atto e cosa c’è in gioco: i nuovi player possono scommettere su nuovi business, senza perdere nulla, le banche invece hanno maggiori timori. Ma la strada è ormai segnata: la PSD2 ha richiesto una serie di trasformazioni che, seppure vissute come costrizione, hanno portato a liberare i propri dati. Ma è proprio la comprensione di una trasformazione culturale l’aspetto da enfatizzare maggiormente, perché solo così si potrà capire quale ruolo avere nella platformication di questa industry: essere orchestratori oppure essere orchestrati».
